读这本书是在去贵阳的飞机上，非常推荐。恰好最近脑海里总是回想这一句话说，不要用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。二者相互结合，给自己更多惊醒，未来不仅需要更努力，而且需要更有远见地努力。如果方向出了问题，努力本身将毫无意义。
大多数人并没有接触过这种登月般异想天开的思维方式，他们习惯用“不可能”来否定自己的想法，而不是从基本物理原则去探索可能性。
思维方式其实挺重要，特别是随着年龄的增长，不仅好奇心还能保留在一定的高度，同时还具备从基本物理原则去分析论证的能力。
创意精英，不仅拥有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工具，还需具备充足的实践经验。他们有分析头脑，对数据运用自如，可以利用数据作出决策，也明白数据的误导性；他们有商业头脑，知道专业技术、优质产品和商业成功是环环相扣的；他们有竞争头脑，有用户头脑；即是新颖原创构想的源泉，也充满好奇心，喜爱冒险，自动自发，心态开放且一丝不苟，善于沟通。
这种人其实并不缺少，缺少的是培养和发现。越来越感觉，如果失去人才的流动性，没有更好的人进来，公司就可能是一潭死水。
我们还专门做了笔记，只要是听到有趣的东西，我们就会随笔记下，E会定期为员工写一些备忘录，提醒大家公司最亟待解决的事项，J会从中选取精华记录下来，以备后用；J会给产品研发团队发邮件，或表扬或批评，E则在邮件中添加自己的意见并分析。
自己运营一只团队后，才越来越感悟到，最有力量的武器其实是沟通。
谷歌于2004年上市，创始人决定趁着首次公开募股这个绝佳的机会，将指导企业决策和行动的价值观编成条纹。两人起草了一份“创始人公开信”，放在招股说明书中。
这部分其实是提醒自己找到这封信，好好读一读。
我们敢百分百地打包票：如果你有商业计划，那你的计划一定是错误的。只要是MBA式的商业计划，无论经过怎样的深思熟虑，一定在某一些方面存在硬伤，如果硬要一心一意按这样有瑕疵的商业计划走下去，那么就会“实现失败”。因此，VC应永远遵守投团队而不投计划的准则。既然计划会错，那么人就得对。成功的团队懂的如何发现计划中的瑕疵，并及时做出调整。但计划可变，基础则应巍然不动。
非常对的观点，但自己却一直在寻找这样完美的“商业计划”，方向走的有问题了。关键点其实不是计划，而是人，所以大佬们看团队看关键人的想法再正确不过了，这就是早期投资的精髓。我们无法保证一个足够优秀的人的每一封计划都是正确完美的，他只要足够会修正，保持足够敏感，能找到更好的帮手，其实就够了。我们需要重人，轻计划。
重视技术洞见，而非市场调查。技术洞见是指用创新方式应用科技或设计，以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。依靠技术洞见生产出来的产品，可以与同类竞争产品拉开显著差距。这些以来，产品不仅得到了显著提升，且无须大肆宣传也能让消费者感受其独一无二的魅力。
市场调查不能指导你去解决连消费者自己也没想到可以解决的问题。与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。不断改进以及使用巧妙的商业手段无可厚非，但如果把市场调查看得比技术创新还要重要，那就本末倒置了。大多数企业都是从技术洞见为基础起步的，但在前进的道路上却往往偏离了航道。
技术洞见并不易理解，我想最大的区别应该是大创新和微创新之差，经常见到许多小改进的微创新，就是缺乏技术洞见的典型。同时也提出了一个新的问题，就是在创新的这个领域，市场调查的作用其实很可能微乎其微，当然，这与市场调查的目的、方法以及对决策的参考意义有关，错误的肯定不是市场调查的方法，方法无所谓对错，而是如何使用以及如何支持自己的结论。
人类正进入一个“组合创新”的新时代。科技发明的浪潮都是各种要素共同引发的，当今这些要素指的是：信息、连接以及计算能力。寻找技术洞见的途径之一，就是将这些可用的科技及数据资料集中起来，为某个行业中存在的问题寻找新的解决方法。
无论你从事什么业务，你所在的行业都潜藏着一个巨大的技术知识库。在你的公司里，那些人是极客？无论他们在研究什么，这就是你的技术，找到你的极客，看看他们在研究什么，这样，你就挖掘到了迈向成功的技术洞见。找到一个具体问题的解决方案，然后想办法对这个解决方案加以拓展，这也是寻找技术洞见的一个方法，且非常符合长久以来尊崇的创新传统。新科技往往是为了解决非常具体的问题而问世的，且在刚刚出现时都非常粗糙。
组合创新的想法其实非常有意思，这也是当今众多优秀创业者找到的路子。寻找技术洞见的思路和方法非常有指导意义。
别去找快马。福特曾说过：如果我问最初问消费者他们想要什么，我就会去找更快的马了。如果你是一家墨守成规的企业，渐进式的创新方式已经绰绰有余了，但如果想从事一番新事业，这种方法的力量就显得不足了。
以后在每个项目的评估上，应该理解创业者背后的技术洞见，如果找不到，需要好好想想了。创新 vs 商业的关系，不排除一些不创新也能商业成功的人，但创新才是成功上大概率的事情，微创新的事情，应该摒弃。
Eric的战略会议笔记：正确的战略有一种美感，众人为了成功而集思广益。先想想看，5年后的世界会是什么情形？然后以此为基点，往前推算。对于那些你推断必定会发生变化的因素多加留心，尤其是受科技驱使而使成本下降的生产要素，或是很可能出现的新兴平台。
许多大型企业的成功都从以下几点入手：1.使用创新的方式解决问题；2.利用这个解决方式快速成长和扩张；3.成功很大程度上是以产品为基础的。
战略上的近视是最不可取的，所以站在五年后看今天会有更多的启发。
对于管理者而言，“工作中最重要的事情”是招聘人才。在多数企业中，高管职位越高，对于招聘事宜越是不管不问。但实际上，这种做法是本末倒置。
领导们常说会招聘比自己更聪明的人，但在层级招聘制度下，这种情况很难发生。谷歌创始人从刚起步就明白，要持续雇佣顶尖人才，就不应遵循美国企业的招聘模式，而应参照美国大学的筛选模式，应摒弃层级制，招聘结果应该通过同时评估、由委员会来定夺。招聘的目的是尽可能吸引最优秀的人才，即便暂时没有空缺职位也应如此。创意精英们比具体职位更重要，公司比经理人更重要。
这个是自己今年最大的失误了，一直没有把时间运用于此。这件事必须是自己用心努力去抓的事情了，事关长远利益。
有激情的人不会把激情挂嘴边，激情在他们的行动中。坚持、刚毅、认真及专注是激情的特点。即便一开始没有成功，也会长久的坚持下去。
字面意思去理解激情看来是错误的，激情的内涵其实是找到真正内心的动力并长久坚持。现在每一个领域都不缺乏打井的人，但愿意持久挖一口深井的人其实不多。
偏重专业而忽视智慧的做法完全是本末倒置，在高科技行业更是如此。和专家相比，聪明的通才不存在偏见，因此能够自如地审视各种各样的解决方案，并从中筛选出最好的决策。
最难得的便是这种举一反三、触类旁通还能秉持客观视野的聪明人了，因为是少数，所以要坚持寻找。
寻找学习型动物颇具挑战。J的常用方法是让应聘者对以前犯下的一个错误进行剖析。比如问起在“上一轮浪潮中，你错失了那些机会？你作对了什么，做错了什么？”这类问题，不是检验对方是否有先见之明，而是看对方如何从错误中总结经验、思想是如何走向成熟的。很少有人能给出令人满意的答案，但一旦出现让人眼前一亮的答案，你面前的应聘者可能就是学习型动物了。真正的学习型动物乐意利用各种培训机会来充实自己，对于那些不喜欢尝试的人就多加注意了：或许，他们并不是你认为的学习型动物。
学习型动物本身并不少，缺少的是发现和寻找。很多人在这件事情是有缺陷的，并非学习型的，那就要提前淘汰或者留作他用了。
要想创新，就要学会把败仗打得漂亮，学会从失误中汲取教训。所有失败的项目都会衍生关于技术、用户以及营销方面的宝贵经验，为你的下一次出征做准备。修改创意，而不要否决创意。如果你的眼光足够远大，那就很难全盘皆输。失败中往往藏着珍宝。
我们要建立一种反脆弱的体制：这种体制不仅能够经受失败和外界的冲击，反而变得越来越强大。良好的判断力来源于经验，而经验来自错误的判断。
B说，只要延长时间期限，你就可以做许多正常情况下无法企及的事情，亚马逊喜欢做5-7年才有回报的事情，我们愿意播下种子，让其生长。在这一点上我们非常固执，我们在愿景上固执己见，在细节上灵活变通。
学会失败也是非常难得的，这正是发现珍宝的地方。失败本身无可厚非，关键是丛中能学到什么。这才是学习型的真谛，也是我们寻找的人。