上下两册的大部头作品，作者的写作时间也跨越了许多年。张先生一生都在半导体行业，前半生在德州仪器顺风顺水，但到了45左右却开始走下坡路，50岁更是几次离职、离婚，步入了70平米的公寓。此后回到人生地不熟的台湾，执掌工研院也不是十分顺利，反而是60岁左右从台湾工研院孵化的台积电一日日成长壮大，注入毕生心血，办成今天世界最先进的半导体制造公司，真是不易。读完这本书，最大的感受是华人搞半导体一定是可以的，甚至还有十足的优势，否则就难以解释今天台积电的成功了。张先生也十分坦诚地披露了许多生活、成长和工作上的心得，十分有价值。照例做些摘要。
現代人未必是年輕人。年輕人天然地習慣於現代，這是他們令人羨慕的優勢，但並不是一切年輕人都能很好地發揮這種優勢。有一些年輕人由於不知道歷史發展的軌跡，反而常常站在陳舊的立場上向現代挑戰，連當年中國的文革浩劫也是由一群年輕人以「破舊立新」的口號開始的，而實際上却是一個徹底顛倒新舊的悲劇。這種情形，在傳統厚重而又爭鬥成性的族群中更容易發生。張忠謀先生的可貴，在於他以最隆重、最審慎的方式完成了一種文化轉型，因此早早地就渾身鬆爽，成了一個現代創造者。
年轻人就应该投身现代，投身于最先进的事物中去，积极奋进，无所谓泡沫和风险，而不是固守。那是老年人的事情，这种冲劲、敢于尝试实际是十分重要的。
在南開讀了兩年半，自初二到高一，自一九四三年夏天到一九四五年冬天，也自抗戰還仍艱苦的時候，到抗戰勝利後。這是我第一次住校、第一次比較自主生活、第一次自早至晚過團體生活，也是第一次開始走出父母親的庇護。雖然生活很刻苦，但心情一直非常興奮愉快。我們自許為大時代的中國未來主人。那個時候的局勢看來，最後勝利已不是問題，中國在國際的地位，也自珍珠港事變後，迅速地晉升為「四強」之一。我入南開後不久，蔣主席（當時蔣介石先生是國府主席）參加開羅會議，與羅斯福總統、邱吉爾首相平起平坐。消息傳來，更使國人鼓舞，大家都認為中國人被列強欺負了百餘年，現在終有出頭的日子了，此後國家建設大業就在我們年輕一代的肩上。
时代的责任感和使命感落到身上，真是无所谓什么时代、什么环境，关键还是人的感受。
南開教育正是我思想漸漸成形的幾年，對我影響深遠。為了寫這本回憶錄，又找出《詩吟影憶同窗情》翻閱，偶然翻到南開校訓：「允公允能，日新月異」。這八個字是當年校園裡常見到的，但現在已有幾十年不想到它。兩年前我為主持的幾家公司寫經營理念，以之為同仁共勉。花了好幾天的功夫，寫成十條經營理念，自以為是數十年來思考和經驗的結晶，看到「允公允能，日新月異」八字，猛然悟到我的十條經營理念，其實不出這八個字。南開對我的影響，竟深若如此。
允公允能，日新月異。这是精髓。
第二學期開始時，我已把讀莎翁的劇本視為一個樂趣，後來讀蕭伯納的劇本更覺趣味盎然。即使開始時視為畏途的《伊里亞德》，後來重讀也覺得裡面的希臘神話富饒意味，有些神話故事至今還在腦海裡。最近有一次與一位美國人做商業交涉，我引用希臘女神卡姍德拉的話，他會後問我怎麼會熟悉希臘神話？我說這是幾十年前讀荷馬的結果。他大為驚奇說，現在連美國人都很少讀荷馬，想不到讓中國人領先了。”
有机会要读一读了。
學習英文的經驗使我了解到，年紀愈輕，學習新的語言愈容易。我六歲到香港，開始學廣東話，後來講得和廣東小孩一樣流利。十二歲到重慶，又重新學國語，也覺得非常容易。十八歲到美國，對學新語言來說已是不小的年紀，必須有一個特別的環境和特別的努力才能學好。
虽然越早越好，但也永远不晚。
我不敢找我的「老闆」凱教授，但去找在三叔家見過幾面的一位中國教授。找他的動機，老實說也不過是一個年輕缺乏經驗的人，需要些鼓勵慰藉罷了。想不到他聽了我的事後，冷笑了一聲，說：「學術界有兩類工作。一類是需要思想的，另一類是枯燥、單調、重複性的。你既沒有資格做第一類，就只能做第二類。」我並沒有得到所期望的慰藉，但却得到了「社會是冷酷的，自己要爭氣」的教訓。也許這教訓比原來所期望的安慰更有用。
告诉年轻人社会的常识比其他都重要。
接通後，我恭敬地說，我很想來福特，但「另一家公司」的月薪比福特高，可不可以請他們考慮提高我的起薪？電話線上的人事經理，是面試我的同一個人，但現在的神氣與在面試時的談笑風生很不相同。他很冷漠，也很不客氣：「我們不講價還價。公司已決定聘僱你的月薪。你要來就來。不要，就請便。」
自己這樣「弄巧成拙」，如果是現在的我，也許一笑置之，認了，也就一聲不問，還是去福特。但年少氣盛的我却惱羞成怒了。惱羞成怒之餘開始「反向思考」。我對福特的工作有把握，但是難道我不肯冒險去希凡尼亞做我沒把握的事嗎？我自以為與福特的主管很融洽，但只看人事經理的冷漠，匆匆一面的印象又是多麼不可靠！我認為福特規模大，職業有保障，但半導體發展可能很快，也許會給我更多成長機會。這樣羞辱猶新時反覆地想了幾天，居然產生了幾天前不可能達到的結論：去希凡尼亞！”
人生的轉捩點，有時竟是這麼不可預期！短短的一通電話，加上一時衝動的青年感情，竟為我和半導體結了一生的緣！
这段故事真是十分精彩，从赌气变成了反思，反而得出了更好的答案：绝处逢生、个中机缘真是可以品味良久。我们今天不少企业面临生死，其实也是必由之路，也有机缘。
今天許多人稱台灣的半導體產業為積體電路業，他們沒有錯，半導體廠商絕大部分的產品的確是積體電路。但是，對科技的發展，我也是一個無可救藥的樂觀者。我深信半導體奧妙無窮，積體電路只不過是它今天的化身。終有一天，也許幾年、也許幾十年以後，另一個基於半導體的發明會出現。所以，我喜歡這個涵義較廣的名詞：半導體業。
果然如此，无论是基于半导体的互联网还是大模型，都是打开了未来的杰作。这种乐观非常有价值。
希凡尼亞半導體部這幾年却一直在虧損，而且虧損愈來愈大。營業額也一直打不起來。一九五七年的營業額目標一千萬美元，結果沒有達到。一九五八年目標仍是一千萬美元，後來還是沒有達到。這個公司有一、二十個博士，幾十個碩士，基層工程部門更有無可估價的青年熱誠，為什麼成績這麼差呢？基本原因在領導階層。他們都是已經過時的外行人，儘管在別的行業（如家電業）稍有成就，調到半導體部門後却故步自封。結果等於是盲人過河，既沒有能力自己想出半導體策略，又不能善用下面較他們內行的人才。公司內許多博士、碩士及基層的青年熱誠，都沒有被用在刀口上。在一個成熟的行業裡，犯了這種缺失，也許還有重新開始調整的機會。但半導體業自始就是一個腳步快而又無情的行業。一旦落後，再趕上就很困難。何況，當時希凡尼亞半導體部連徹底改過的決心都沒有。
把人用好是关键。
由少數傑出的科技公司來看，最高階層持續地學習、自我革新，使得他們不僅跟上技術的進步，甚至主導技術進步。如此，不僅保持住自己的地位，而且使公司持續領先。微軟的蓋茲就是一個例子。二十年前蓋茲白手創辦微軟，那時他已是軟體業的專家。二十年來軟體業、微軟以及蓋茲個人成就的進展速度簡直要以「光速」來衡量。但是，今日蓋茲對軟體業的了解，較二十年前更為精闢！
老大的持续学习其实是定义公司未来的，这点上我感受越来越深。没想到比尔盖茨也是如此。
加州工程師是最不受傳統上班觀念束縛的，一般說來，他們的勤奮不下於美國其他地方的人。他們可以在工廠裡工作到深晚，但不願早上準時上班。他們願意在家裡、在球場上、在遊艇上深思工作上的問題，但不願承諾每週必須工作若干小時。對上司，他們的態度比較隨便、甚至倨傲。他們忠誠的對象是工作，而不是上司或公司。對待遇，他們的態度相當現實，會斤斤計較，而且大部分年輕人有一夕致富的夢，因此他們的流動率也較別的區域為高。他們缺少紀律，但富有活力；缺少對人對組織的忠誠，但不缺乏對專業的投入。這樣的人才，如能善為引導，可以成為富有創意和動力的一群。如領導不好，就是烏合之眾。
这个分析还是很到位的，要创新，必须人要用活，而不是用死。
終於有一天，貝因告訴我：他要離開波士頓顧問集團了，而且，我是第一個集團之外的人被告知的。我詫異，我問：「為什麼你要離開？韓德生不是對你很好嗎？」他回答：「我們都有成長的必要（growth imperative），不是嗎？」這是我生平第一次聽見「成長」和「必要」連在一起，至今還記得當時新穎的感覺。「學習曲線」理論的兩個基本理念是：（一）先發制人；（二）市場占有率非常重要。這兩個理念以及衍生出來的理論，例如「成長、市占率矩陣」現在已成為工商界普通知識，但是在一九七○年代，的確相當創新。德儀首先運用，也獲得不少競爭優勢。
成长的必要真是难能可贵的人生经验。领先+高市占率，就是今天的龙头了。
光是提振部下士氣，不足以重振德儀積體電路威風。就如我在第三章〈總經理的學習〉裡所說，一個好的領袖一定要有人跟，而且要帶領他的團隊贏。提振士氣表示我的團隊開始跟我。怎麼贏？這就是策略了。
要多交流，让团队主动跟随才行，这才是好的策略，也算提醒我了。
我與貝因合作把「學習曲線」理論應用在積體電路上。最具衝擊力的應用是德儀在一九七二年公開宣布的雙極積體電路「定期每季減價」政策。德儀於一九七二年在雙極積體電路的市場占有率已領先所有競爭者，我相信我們的製造成本也是同業中最低。在這情況下，公開「定期減價」的時機已經成熟。想想我們競爭者的反應！他們眼前與德儀競爭，已因為他們成本較德儀為高而疲於奔命；德儀的「定期減價」更使他們連將來都沒有指望，他們唯一的出路是退出這市場。「定期減價」是德儀雙極積體電路很成功的策略，我們施行了好幾年，即使在「供不應求」情況下還是繼續施行。
定期减价真是很高明的策略。
一九五○年代以成功經營半導體事業崛起的夏伯特，在一九七二年已與半導體業脫節。他並不充分了解一九六五年提出的「摩爾定律」，也不了解半導體還有許多年快速成長。事實上，從一九七二到二○○○年，世界半導體市場每年平均成長率一五％，德儀只要專心做半導體，保持它的半導體市占率（一○％），它的半導體集團就可以在公元二○○○年達到兩百二十億美元營收，已遠遠超過全公司的二○○○年營收目標：一百億美元。
不是庐山真面目，反而错过了最大的机会。关键还是要深入了解相应的行业，而不是伸手到其他中去。
那時ＭＯＳ是我屬下的新單位，與我所有舊單位一同對我做季報。在季報中每單位主管報告他的業務。聽了ＭＯＳ主管一、兩次季報後，一位舊單位主管（名歐尼爾）對我說：「ＭＯＳ怎麼能做得好？」我問：「為什麼做不好？」他說：「他們每兩句話必有一個字：calculator（計算機），這樣單一產品市場的生意，怎麼能持久？」歐尼爾早已逝世矣，但他的警語，常在此後四十幾年迴響。就講最近幾年吧，在某個時期，某些台積電經理人每兩句話必有「比特幣」，或「某客戶」，或「智慧手機」，在那些時刻，歐尼爾的話就迴響在我耳際：「這樣單一產品市場的生意，怎能持久？
这段思考还是很深入的，单一产品是有风险的。即便是今天最风光的算力芯片，也是如此，下一个是谁呢？
直接與品質總監職務有關，我學到最重要的一課就是：「品質不是一個人或幾個人的事；品質觀念必須滲透整個組織，每個員工。」憑著這一課，我在德儀創始了：瀑布式（Cascade）品質訓練。
张先生的真正厉害之处就是不管干什么，都能干到点子上，干出精髓来。即便是被边缘化，也能有很有价值的发现。
我們都沒有外遇，但三十年時光，人總會變的。幸運的夫妻一起變，我和前妻沒有這麼幸運；至少有十年時間，「分居」、「離婚」就常在我們心上和口中，但女兒還小，為了她，還是一起過日子吧。我們五十歲時，女兒已去波士頓念大學（她母親的母校），而且即將畢業自立，我們分手的時間也已到了。
我早已有相當積蓄，但從未享受過一個物質上舒服的家。我找了一個寬敞（七十幾坪）的公寓：客廳、飯廳、兩個臥房，再加一個很大（三十坪）的起居室兼書房，找室內設計師布置，買了舒服的現代式傢俱，裝了頭等音響……。一九八一年底，我滿五十歲，獨自搬入新寓。
五十岁，七十平米公寓，孑然一身。这就是张先生的起点，但不妨碍缔造一家伟大的公司。永远都不晚，这也很激励我自己。
就在這個時期，我與一位麥肯錫公司顧問有一次有趣的談話。次他特別找我喝咖啡，在喝咖啡時說：「你好像很有戰略思想，與歇基恰恰相反，他富有戰術思想。」我回答：「我們兩人互補，不很好嗎？」他猛烈地搖頭：「不。ＣＥＯ有戰略思想，ＣＯＯ（營運長）有戰術思想，才算互補。你們兩人的位置恰恰相反，是很壞的配合。」這是很高的智慧！
果然如此，我们的业务上，包括各个公司，本质上都需要这样的部署和配合才好。
台積電成立後，佳能、Nikon、艾司摩爾高階經理人員多次來推銷各自的曝光機。經過魏謀和曾繁城詳細研究，認為艾司摩爾機器有技術優點。唯一問題是：沒人用過艾司摩爾機器，台積電會是第一家，的確有相當風險。我們還是決定用艾司摩爾。在這課題上，我的想法和在ＳＭＩＦ上一樣：小公司如要追上大公司必須要冒些險。此後三十幾年，艾司摩爾一直是台積電最主要且最重要的曝光機供應商。同時，艾司摩爾的技術也一直領先佳能與 Nikon。艾司摩爾逐漸擴大市占率。至今日，它的市占率已一半以上；它公司市值也已超過兩千億美元。台積電與艾司摩爾幾乎同時誕生，一起成長，一直都以夥伴關係相處。
敢于尝试，是小公司超越大公司的必由之路。没想到今天的ASML已经独步天下了。
健康和精力固然是黃金時代的必要條件。有了健康和精力後，我深信我的專業知識、經驗，和判斷力在六十到八十五歲時期都已成熟。德儀給了我世界級的訓練，雖然我在不愉快情形下辭職，但對它給我的訓練，我至今感恩！通用和天使投資人的經驗，也讓我看到科技業的金融面──這是我在德儀二十五年沒有看到的；工研院又教了我不少台灣的「人情世故」，是我後來經營台積電不可或缺的經驗。
比知識、經驗、判斷力更重要的，我堅強了我的鬥志。六十歲以前的十年，我從三個職位上辭職──德儀、通用、工研院。辭職就是認輸！三次辭職後，我認為已經退無可退，而必須堅強自己的鬥志。其實我六十至八十五歲這時段的困難和阻力也不少，但我不再認輸，不再放棄。
真好。即便是六十岁起步，也照样不晚，反而更好。
我不知道現在台灣公司上市是否還是很難？但一九九四年台積電上市申請，絕對是「民」懇求「官」。台積電在二月二十八日提出申請，證交所人員於三月十六、十七日兩天來公司查核，並且面試我。他們提出許多質問：當年為什麼要政府（開發基金）出資成立台積電？為什麼要飛利浦投資，讓「肥水」外流？為什麼租工研院的實驗室為一廠？為什麼要付權利金給飛利浦？……。他們對當時台積電在極少人看好的情況下募資（一九八五至八六年）的困難，幾乎一無所知──或者，裝成一無所知？被面試的我，感覺像是個罪犯。真的，在台灣想做一些事竟是這麼難！面試後被囑咐寫一篇〈台積公司成立沿革〉。在我的工作日曆上，我在三月二十三日記著：整日寫台積成立沿革。
官僚是中国文化骨子里的东西，所以即便台湾的上市也是如此。
但是我必須承認，沒有政府的投資和協助，我辦不起來台積電。在一片「市場經濟」呼聲中，有些事情還是要由政府來做的。在這三十幾年我離開美國來到台灣，美國政府的政策也有很大的轉變。三十幾年前是美國的雷根總統時代，雷根總統的名言是：「世界上最可怕的話就是有人對你說：『我來自政府，我來幫你忙。』」現在呢？美國忽然驚覺他們在這三十年中已失去了大部分半導體製造工業，而半導體製造對國防、民生又非常重要；所以美國政府要補貼新的、在地的半導體製造工廠。美國「倒撥時鐘」的效果會相當有限，但已造成相當程度的混亂和投機。作為一個在「市場經濟」、「自由貿易」旗幟下對半導體業投入六十三年（一九五五－二○一八年）的我，倒希望混亂和投機都只是暫時現象。
政府投资和民间投资是可以有很好的互动的，并没有什么一定之规。
此後十個月世界先進在興奮的忙碌中度過──忙碌擴廠，購置製造設備；在製造設備陸續到位後，忙碌擴產。4M DRAM──世界先進唯一能量產的產品──市價持續高於十二美元，而製造成本約五、六美元。營收從第一季幾乎零，到第二季四億元，第三季十五億元！到了八月，公司首次收支平衡。艾凡斯摹仿台積電首月收支平衡的做法，宣布員工分紅！他比台積電更先進。台積電當時只發半個月薪酬，他發一個月。只是世界先進這次分紅，沒像台積電首次分紅那麼提升士氣，因為世界先進員工對未來的期待更高。
自二○○○年起，我們把世界先進轉型。二○○一至二○○二年全球半導體業不景氣，台積電和世界先進都不能倖免，但二○○三年後，世界先進的晶圓代工業務就慢慢茁壯。這十幾年來，世界先進已是一個很健康的專業晶圓代工公司。
上一个存储芯片的疯狂岁月。结果是转型才找到出路。
我們與德碁的簽約啟動了另一家公司也要賣給我們的要求。那另一家公司是世大（世大積體電路股份有限公司）。它成立於一九九六年。創辦人張汝京從前在德州儀器負責建廠工作，並無經營半導體事業經驗，但看到台積電的成功，也想成立一家晶圓代工公司。他找到了中華開發銀行及其他幾家台灣公司成為世大的大股東。中華開發總經理胡定吾兼任世大副董事長。胡也沒有半導體經驗，但是一個很精明的生意人，也是一個很能抓住時機的談判者。九九年底，正是我們最缺產能的時期，胡抓對了時機，又製造了一個若有若無的競爭者（聯華電子），對我們開出高價。
继续收购。
儘管如此，我自一九九七年自兼台積電總經理至二○一八年退休的二十一年中，雖然常與這些大客戶的ＣＥＯ會面，但與「老朋友」敘舊的場面卻不多見。因為不只大客戶常常變，大客戶的ＣＥＯ也常變。所以，我雖不常有與「老朋友」敘舊的歡悅，卻常有認識「新朋友」的樂趣。總之，我自定的與他們「熟悉」的標準是：假使有事，雙方可隨時打電話給對方，而對方一定會接。
熟悉就是可以随时电话交流，这个标准今天也如此。
“我只負責講十二堂。這十二堂的題目是：（一）企業願景；（二）企業文化；（三）組織結構與設計；（四）決策與授權；（五）功能性組織；（六）溝通；（七）激勵；（八）績效評估；（九）學習曲線與市場占有率；（十）策略與年度規畫；（十一）開會；（十二）世界級企業。這十二堂課包含了我所有經營經驗及心得，從德儀到通用到工研院到台積電。當然，許多經驗和心得是負面的，但是我認為負面的教訓往往比正面的經驗更銘心刻骨。知道不做什麼與知道做什麼一樣重要。
在我開始這門課時，我對我的約一百位學生說：「假如十年後，有十位學生覺得我在此講的對他有一點用處，對我這已是很好的回饋。
有机会要读一读。
除了「為人人」的能力外，台積電的特殊商業模式也給台積電別的特點。我們自視自己為服務業，所以只要台積電也能獲利，總是以客戶為尊。台積電也不歧視老技術，只要客戶要這個技術，如台積電有這技術，就會替他做。台積電的二廠是六吋廠，做一微米技術，已有三十幾年歷史，但至今仍在運作。
这才是服务客户的本质，只要需要，就持续做，未必淘汰那么多。
因為台積電的進步神速！在成立後的十四年內（一九八七至二○○○年），台積電的「節點」從一九八七年自工研院移轉的二．○微米開始，就逐步進步到一九八八年的一．五微米，一九八九年的一．二微米，一九九○年的一．○微米，一九九二年的○．八微米，一九九三年的○．六微米，一九九五年的○．五微米，一九九六年的○．三五微米，一九九八年的○．二五微米，一九九九年的○．一八微米──十四年內「節點」進步了九代！與別的半導體公司比，在一九八七年台積電「節點」技術大約落後一般半導體公司二至三代。別的公司已量產一．二五微米或一．○微米，台積電只能量產二．○微米。但到了一九九九年，台積電已趕上九○％的半導體公司，大家都能做○．一八微米。只是，相較於其他業界，台積電不做自有產品而僅做專業代工，而且，良率比別人好。與之前在工研院時技術開發速度比，工研院在一九七六年自ＲＣＡ移轉七．○微米「節點」，開發了十一年──自七．○到五．○微米，再到三．五微米，再到一九八七年的二．○微米──十一年中僅僅三代而已！
进步神速，唯有企业才可能如此。
技術領先全世界的目標，一直到二○一八年，七奈米量產才實現，但是這個目標的建立，產生了一個副產品：它鞏固了我們「技術自主」的決心。時機也正對，因為誘惑又要來了。
技术自主决心居然到了2018年才得到了巩固。
半導體業的週期性，至少對我不應該是一個驚奇。自一九六四年我在德儀開始擔任半導體業務單位總經理，至二○○○年，半導體業已經過一九六七、一九七○至七一、一九七五、一九八一、一九八五、一九九○、一九九六至九八年──七次不景氣。頭三次我在德儀處理，第四次我仍在德儀但已不在其位，故不謀其政；第五次我在通用器材應對，一九九○年那次，台積電剛成立不久，二廠也才加入生產，我們不太感覺到不景氣，只覺得二廠起步慢了些；到了一九九六至九八年的不景氣，台積電處在「咆哮」地成長階段，產能供不應求，只覺得客戶要求產能的壓力稍緩，並不感受到任何「不景氣」。
但是2001年台積電已有相當規模，照我的粗略估計，當年我們供應全球邏輯IC 15％左右。我們的規模，已使我們不能倖免整個行業的不景氣。為什麼半導體業有週期性？我認為完全因為建半導體產能需要相當長的時間。在七○、八○年代，如果要從建廠房開始，大約要三年；即使有了廠房，從建潔淨室開始，大約也要兩年。時至今日四十年後，製程更為複雜，設備更為精密，投資更為巨大，新人員的訓練需要更長時間，所以建產能的時間比七○、八○年代還須增加至少一年。
产能建设周期导致了行业周期。今天无疑也正是产能周期的高点，我们的关键就是在其中实现多少的财富，用于下一轮低谷时的投资。
今日白髮蒼蒼，回想六十餘年前的年輕興奮，不免有「時不我與」的傷感。當年對半導體這個「前途無限的行業」的期望，倒是真的兌現了。自一九六○至二○○○年這四十年中，半導體業雖有好幾次景氣起伏，但是這四十年的平均「年成長率」，卻是高得驚人的16％。二○○○年以後呢？成長率明顯轉緩。二○○○至二○一○年的平均年成長率是4％。二○一○至二○一八年的平均年成長率是5％。為什麼？我想這是因為摩爾定律漸漸老了。雖然光是在台積電就有幾千位工程師努力地每兩年把電晶體在晶片上的密度加倍，但這樣做的成本愈來愈高；也就是說，摩爾定律的經濟效益愈來愈差，所以晶片市場需求的成長也轉緩了。
最近无疑又加速了。
董事會正式開會時的討論，依法要列入會議紀錄。許多董事都不願意把他們有時尚未成熟的意見列入白紙黑字的紀錄上，因此就不發言，或少發言。為了要大家充分發表意見，我在每次董事會前一晚必先舉行「會前晚餐會」，所有獨立董事都參加，經理部門只有我一人並且是晚餐會的主人，也無記錄祕書。這個「會前晚餐會」在我任董事長的三十一年內從未中斷。在台積電尚未有獨立董事前，我只邀請飛利浦的法人代表董事參加，因為他們最可能對我的提案有異議。無論被邀請者是飛利浦董事或獨立董事，都對「會前餐會」有很好的評語，因為他們表達意見的機會大幅增加。我也常常從善如流，改變、延遲，甚至撤回我原來的提案。
董事常會每季召開一次，雖然好幾位董事要從英國、美國來，但在我董事長任內，所有常會都是面對面。除常會外，我們也很少有特別會議，要開特別會議時就用視訊方式開。星期一上午審計委員會開整個半天的會。下午薪酬委員會開會兩小時。下午四時全體董事會開始，先是高階經理人的業務或研發報告。當天晚餐算是社交場合，好幾位高階經理人會與董事們共進晚餐。星期二繼續開董事會，上午通常是多項議案的表決。既然已有「會前晚餐」達成的共識，有問題的議案已被修改或撤回，所以議案的通過通常非常順利。下午是「策略討論」，所有研發、競爭、員工福利、購併等議題均在檯面上討論。
董事会的重要经验：会前晚餐、面对面、广泛的议题。