《黑客与画家》2335

大神Paul Graham的文集,没想到之前还是个画家,更没想到画家、黑客和投资有如此内在共同的地方,也难怪其投资做的很好,能够成为大神了呢。多年前没读下去,这次一口气读完,收获还很大,可见相应的成长和状态变化了。照例做些摘要。

1. “如果智力本身与“受欢迎”无关,为什么聪明的小孩一直不受同龄人的欢迎呢?我认为,答案就是他们真的不想让自己受欢迎。如果当时有人告诉我这个答案,我一定会嘲笑他。在学校里不受欢迎,你的日子就很难过,有人甚至因此自杀。所以,要是你跟我说,是我本人不想受欢迎,那就好比你在说,我在沙漠里快渴死了,却又不想喝水。别搞错了,让自己更受欢迎,这才是我要的。但是事实上,我并不是那么强烈地渴望这个。我更想追求的是另一件事情——聪明。这不仅仅意味着在学校得到好成绩。我真正想要的是,能够设计奇妙的火箭、写出漂亮的文章、理解编程原理。一句话,我想要做伟大的事情。

这个很有意思,不受欢迎其实是种主动选择。

2. 我认为,真实世界的关键并非在于它是由成年人组成的,而在于它的庞大规模使得你做的每件事都能产生真正意义上的效果。学校、监狱、上流社会的女士午餐会,都做不到这一点。这些场合的成员都好像关在封闭的泡沫之中,所作所为只对泡沫内部有影响,对外部没有影响。当你所做的事情能产生真实的效果,那就不仅仅是好玩而已了,发现正确的答案就开始变得重要了,这正是书呆子的优势所在。你马上就能联想到比尔·盖茨。他不善于社交是出了名的,但是他发现了正确的答案,至少从收入上看是如此。真实世界的特点是,它极其庞大。如果总体足够大,即使是人数最少的少数派,只要聚集在一起,也能产生可观的力量。

真实世界的关键是庞大的规模,意味着无限的放大作用,让持续的小努力也能得到极大的回报。

3. 事实上,在我知道的所有行业中,黑客与画家最相像。黑客与画家的共同之处,在于他们都是创作者。黑客和画家都是试图创作出优秀的作品。他们本质上都不是在做研究,虽然在创作过程中,他们可能会发现一些新技术(那样当然更好)。创造优美事物的方式往往不是从头做起,而是在现有成果的基础上做一些小小的调整,或者将已有的观点用比较新的方式组合起来。这种类型的工作很难用研究性的论文表达。那么,为什么大学和实验室还把论文数量作为考核黑客工作的指标呢?这种事情其实在日常生活中普遍存在,比如,我们使用简单的标准化测试考核学生的“学术能力倾向”。这样的考核容易实施,而容易实施的考核总是首先被采用。

创作者,而不是研究者。关键是将现有成果以新方式组合起来。

4. 唯一有效的外部考核就是时间。经过岁月的洗礼,优美的东西生存发展的机会更大,丑陋的东西往往会被淘汰。不幸的是,这种考核需要的时间可能比一个人的生命还要长。塞缪尔·约翰逊说过,人们对一个作家的评价,需要100年才能达成一致。你必须先等他的那些有影响力的朋友都死了,然后再等他的追随者都死了,才能对他有一个公正的评价。

黑客如何才能做自己喜欢的事情?我认为这个问题的解决方法是一个几乎所有创作者都知道的方法:找一份养家糊口的“白天工作”。意思是,你有一份为了赚钱的工作,还有一份为了爱好的工作。几乎所有的创作者在职业生涯的早期都有一份“白天工作”。画家和作家尤其显著。如果幸运的话,你能找到一份与你的“真正工作”非常相关的“白天工作”。我们面试程序员的时候,主要关注的事情就是业余时间他们写了什么软件。因为如果你不爱一件事,你不可能把它做得真正优秀,要是你很热爱编程,你就不可避免地会开发你自己的项目。

时间才是真正长久的考验,业余时间体现的才是真正的热爱,。

5. 普通黑客与优秀黑客的所有区别之中,会不会“换位思考”可能是最重要的单个因素。有些黑客很聪明,但是完全以自我为中心,根本不会设身处地为用户考虑。这样的人很难设计出优秀软件,因为他们不从用户的角度看待问题。判断一个人是否具备“换位思考”的能力有一个好方法,那就是看他怎样向没有技术背景的人解释技术问题。

所谓“时尚”,本质上就是自己看不见自己的样子。好比我们在地球上,却感觉不到地球在动。但真正令人惊恐的是,流行一时的不仅有衣服,还有道德观念。明明是专横武断、毫无依据的错误观点,但是大多数人却深信不疑,受到影响而不自知。这是非常危险的。流行的衣服,其实是很难看的衣服;流行的道德观念,其实不是善而是恶。

很深刻的启示。流行的东西往往是不好的,而不是好的。

6. 一想到现在我们言之凿凿的东西,在未来人们的眼里却是荒诞不经,怎能不令人感叹呢!如果未来有人坐着时间机器来到我们这个时代,哪些话是他小心翼翼避免说出口的?如果我们可以通晓未来,那么找出当代的那些表面上正确、实际上可笑的想法是一件很容易的事。但是,不可能做到这一点。幸运的是,我们可以找到一种几乎有同样效果的替代方法:回顾过去。我们可以去找那些过去被认为理所当然,如今却被认为不可思议的事情,这是用来找出我们自己正在犯下的错误的第三种方法。

优秀作品往往来自于其他人忽视的想法,而最被忽视的想法就是那些被禁止的思想观点。举例来说,自然选择学说是一种伟大的理论。它的观点非常简单,你会奇怪为什么以前没有人想到。这是因为它与传统观点的差异实在太明显了,可能引发轩然大波,所以其他人不敢去想。达尔文也因此不得不非常小心,他只想当一个生物学家,不想陷入宗教争论。不管是哪一个原因,看来存在一个很清晰的关联关系:智力越高的人,越愿意去思考那些惊世骇俗的思想观点。这不仅仅因为聪明人本身很积极地寻找传统观念的漏洞,还因为传统观念对他们的束缚力很小,很容易摆脱。从他们的衣着上你就可以看出这一点:不受传统观念束缚的人,往往也不会穿流行的衣服。

做一个与众不同的异端是有回报的,不仅是在科学领域,在任何有竞争的地方,只有你能看到别人看不到或不敢看的东西,你就有很大的优势。眼下的美国汽车工业对于市场份额下降怨天尤人。但是,这件事再明显不过了,任何人只要略做观察,就能迅速说出美国汽车公司走下坡路的原因:它们生产烂车。训练自己去想那些不能想的事情,你获得的好处会超过所得到的想法本身。如果你能“远远地”跳出传统思维,提出让别人一听就脑袋轰一声炸开的惊人观点,那么你就在“小小地”跳出传统思维方面不会有任何困难。要知道,人们把后面的这种情况称为“创新”。”

如果你的数学不好,那么你自己会知道,因为考试的时候你得不出正确答案。但是,如果你的思想很保守,你自己不会知道,而且你很可能还会持有相反的看法。请记住,所谓“流行”(传统观念也是一种流行),本质上就是自己看不见自己的样子。否则就不会有流行了。对于那些被流行抓住的人,流行就不再是流行,而是应该要做的正确事情。只有保持一定的距离才能观察到人们观念的变化,发现流行(也就是人们自以为正确的事情)到底是什么。时间就是一种产生距离的简单方法。实际上,新的流行让旧的流行更容易被观察到,因为对比之下,旧的流行会显得很荒唐。想要摆脱你自己的时代的流行,需要一点自觉。没有了时间所产生的距离,你不得不自己创造距离。你不要让自己成为人群的一分子,而要尽可能地远离人群,观察正在发生的事情,特别注意那些被压制的思想观点。很少有人鼓励你继续成长,变成一个怀疑和抵制社会错误潮流的人。如果自己就是潮水的一部分,怎么能看见潮流的方向呢?你只能永远保持质疑。问自己,什么话是我不能说的?为什么、

今天很多我们笃定的东西,是会被未来人嘲笑的,是未来人眼中我们这代人的地心说。这点还真是很深刻和警醒,不要对当下沾沾自喜。要有发现真相的能力,去寻找真相,关注那些看起来不可能的事情。

7. 如果将人均国民生产总值与公民自由的关系画成图,你会发现它们是很清楚的正相关关系。公民自由真的是国家富强的原因,而不是结果吗?我认为是的。在我看来,一个人们拥有言论自由和行动自由的社会,往往最有可能采纳最优方案,而不是采纳最有权势的人提出的方案。专制国家会变成腐败国家,腐败国家会变成贫穷国家,贫穷国家会变成弱小国家。经济学里有一条拉弗曲线(Laffer curve),认为随着税率的上升,税收收入会先增加后减少。我认为政府的力量也是如此,随着对公民自由的限制不断上升,政府的力量会先增加后减小。

民主制度、自由带来的是财富机会,改革开放之所以成功的基础。

8. 大公司的做法不是立刻实现新功能,而是先对新功能做一个计划。我们在Viaweb就是因为这个原因而遇到了麻烦。投资者和分析家会问,你们对未来有何计划。真实的回答是,我们没有任何计划。我们有改进的想法,但是如果我们想到应该怎么改进,就已经把它实现了。计划这个词,只是将构思束之高阁的另一种表达方式。只要想到好的构思,我们就立刻着手实现。此外,向一个项目增加人手,往往会拖慢项目进程。随着参与人数的增加,人与人之间需要的沟通呈现指数式增长。人数越来越多,开会讨论各个部分如何协同工作所需的时间越来越长,无法预见的互相影响越多越大,产生的bug也越多越多。幸运的是,这个过程的逆向也成立:人数越来越少,软件开发的效率将指数式增长。我不记得我们在Viaweb开过讨论如何编程的会议。步行去吃午饭的路上,我们就能把该说的话说完,从来没有例外。

大公司的问题就是通过计划把新思路放弃了,人数增加带来的巨大熵增。创业公司向大公司学习要特别警惕别学到这些糟粕。

9. 为什么桌面电脑大获全胜?主要是因为它们的软件更出色。为什么它们的软件更出色?原因可能是这些软件是小公司写出来的。许多人没有意识到最早的创业公司是多么脆弱和踌躇。许多创业公司的出现完全出于偶然。为大型机开发软件要求大量的前期投入。买一台开发用机已经很贵了,而且因为客户是大公司,所以你还需要一支看上去很气派的销售队伍,这样才能把软件卖出去。把桌面电脑推入主流市场的软件是VisiCalc,它是第一个电子表格程序,是由两个人在自家阁楼里写出来的,它能做到大型机都做不到的事。在那个时候,VisiCalc太先进了,人们为了能够使用这个软件,纷纷去购买苹果电脑。这标志了一个新时代的开始,桌面电脑开始成为主流,因为许多创业公司为它写软件。

成本下降带来了小公司创业和成长的机会,没有小型机,就没有软件世界,就没有互联网。

10. 如果你是一个黑客,并且梦想自己创业,可能会有两件事情令你望而却步,不敢真正开始采取行动。一件是你不懂得管理企业,另一件是你害怕竞争。可是实际上,这两件事都是没有通电的电篱笆。首先,管理企业其实很简单,只要记住两点就可以了:做出用户喜欢的产品,保证开支小于收入。只要做到这两点,你就会超过大多数创业公司。随着事业的发展,你自己就能琢磨出来其他的诀窍。其次,让我们来看看竞争。你所害怕的大概不是与你一样的黑客,而是那些像模像样,有着办公室、商业计划、销售员的公司,对不对?可是实际上,他们害怕你胜过你害怕他们,而且这一点上,他们并没有错。几个黑客搞懂如何租用办公室,或者如何雇用销售人员,要比那些公司搞懂如何正确写出软件容易得多。

好产品+正向现金流,无惧任何竞争。

11. 从经济学观点看,你可以把创业想象成一个压缩过程,你的所有工作年份被压缩成了短短几年。你不再是低强度地工作四十年,而是以极限强度工作四年。在高技术领域,这种压缩的回报尤其丰厚,工作效率越高,额外报酬就越高。创业公司不是变魔术。它们无法改变创造财富的法则,它们只是代表了财富创造曲线远端上的一点。这里有一个守恒定律:如果你想赚100万美元,就不得不忍受相当于100万美元的痛苦。比如,你终生为邮政局工作,省下每一分工资,那也是赚到100万美元的一种方法。可是,不难想象为邮政局工作50年是何等漫长的压力。创业公司将你所有的压力压缩到三四年。承受较大的压力通常会为你带来额外的报酬,但是你还是无法逃避基本的守恒定律。如果创业那么轻松,那么所有人就都去创业了。”

非常有趣的观点,痛苦守恒定律,想赚更多就必须承担更多痛苦。

12. 财富是最基本的东西。财富才是你的目标,金钱不是。但是,如果财富真的这么重要,为什么大家都把挣钱挂在嘴边呢?部分原因是,金钱是财富的一种简便的表达方式:金钱有点像流动的财富,两者往往可以互相转化。交换媒介的优点是,它使得交易可以进行下去。缺点是,它往往模糊了交易的实质。人们觉得做生意就是为了挣钱,但是金钱其实只是一种中介,让大家可以更方便地获得自己想要的东西。大多数生意的目的是为了创造财富,做出人们真正需要的东西。

要致富,你需要两样东西:可测量性和可放大性。你的职位产生的业绩,应该是可测量的,否则你做得再多也不会得到更多的报酬。此外,你还必须有可放大性,也就是说你做出的决定能够产生巨大的效应。CEO是一种同时具备可测量性和可放大性的工作。公司的表现就是CEO的表现,所以它具备可测量性。CEO的决策决定了整个公司的方向,所以它具备可放大性。我认为,任何一个通过自身努力而致富的个人,在他们身上应该都能同时发现可测量性和可放大性。

有一个办法可以发现是否存在可放大性,那就是看失败的可能性。因为收入和风险是对称的,所以如果有巨大的获利可能,就必然存在巨大的失败可能。CEO、电影明星、基金经理、运动员的头顶都悬着一把宝剑,随时可能掉下来。一旦他们搞砸了,他们就完了。如果你有一个令你感到安全的工作,你是不会致富的,因为没有危险,就几乎等于没有可放大性。

如果你想同时具备可测量性和可放大性,只需要成为某个攻克难题的小团体的一部分就可以了。小团体=可测量性。就算你无法测量每个员工的贡献,但是你可以得到近似值,那就是测量小团队的贡献。这就是创业公司的真正意义。理想情况下,你与其他愿意更努力工作的人一起组成一个团队,共同谋取更高的回报。因为创业公司的团队往往是自发形成的,所以他们对彼此贡献的评估要比一般的小团体更准确。乔布斯曾经说过,创业的成败取决于最早加入公司的那十个人。我基本同意这个观点,虽然我觉得真正决定成败的其实只是前五人。小团队的优势不在于它本身的小,而在于你可以选择成员。创业公司为每个人提供了一条途径,同时获得可测量性和可放大性。因为创业公司是小团队,所以具备可测量性。因为创业公司通过发明新技术盈利,所以具备可放大性。

财富取决于可测量性和可放大性,创业也是如此,创业公司就是典型的代表。这点说起来特别深刻,失去可测量性,或者失去可放大性,本身是和创业相违背的,也可能会注定失败的。

13. 选择公司要解决什么问题应该以问题的难度作为指引,而且此后的各种决策都应该以此为原则。Viaweb的一个经验法则就是“更上一层楼”。因为那些问题连我们都觉得这么困难,那么竞争对手就更会认为是不可能解决的。这不仅是创业公司运作的好方法,更是创业公司的本质。风险投资商(VC)知道这个道理,为它起了一个名字——进入壁垒。也就是说,你为竞争对手设置的壁垒有多高。

另一条潜规则是,创业的付出与回报虽然总体上是成比例的,但是在个体上是不成比例的。我在前面说过,对于个人来说,付出与回报之间存在一个很随机的放大因子。你努力30倍,最后得到的回报在现实中并不是30倍,而是0到1000倍之间的一个随机数。创业公司不像能经受打击的黑熊,也不像有盔甲保护的螃蟹,而是像蚊子一样,不带有任何防御,就是为了达到一个目的而活着。蚊子唯一的防御就是,作为一个物种,它们的数量极多,但是作为个体,却极难生存。

难度本身就是壁垒,所以要啃硬骨头,否则就没壁垒。回报和付出难成正比,生存是创业公司的前提。

14. 潜在的买家会尽可能地拖延收购。收购这件事最难的地方就是让买方真正拿出钱。大多数时候,促成买方掏钱的最好办法不是让买家看到有获利的可能,而是让他们感到失去机会的恐惧。对于买家来说,最强的收购动机就是看到竞争对手可能收购你。我们发现这会使得CEO们连夜行动。次强的动机则是让他们担心如果现在不买你,你的高速成长将使得未来的收购耗资巨大,甚至你本身可能变成一个他们的竞争对手。

务实的促成收购的技巧,不是买了能获利,而是要让买家恐惧失去。

15. 你必须时刻牢记的最基本的原则就是,创造人们需要的东西,也就是创造财富。如果你想通过创造财富使得自己致富,那么你必须知道人们需要什么。很少有公司真的关注如何使顾客更满意。

事实上,财富与金钱是两个概念。金钱只是用来交易财富的一种手段,财富才是有价值的东西,我们购买的商品和服务都属于财富。你到海外旅行时,不用看当地人的银行账户就会知道你来到的是富国还是穷国。你只要看看他们的财富就行了:建筑、街道、服装、健康状况等。

财富才有价值,金钱不是。

16. 创造有价值的东西就是创造财富。你最好先搞清楚什么是财富。财富与金钱并不是同义词。财富存在的时间与人类历史一样长久,甚至更长久,事实上蚂蚁也拥有财富。金钱是一种历史相对较短的发明。

财富从何而来?人类创造出来的。在控制程度更高的社会,统治者和官僚阶层用税收代替直接充公。但是,根本的一点并没有变,那就是致富的方法不是创造财富,而是以统治者的强权进行搜刮掠夺。创造财富真正取代掠夺和贪污成为致富的最佳方式,并不是发生在中世纪,而是发生在工业革命时代。至少在英国,当更快的致富方式出现后,贪污才逐渐不流行了。

17世纪的英国很像今天的第三世界,当官是公认的发财职业。那个年代要赚大钱仍然主要通过贪污,而不是经商。到了19世纪,情况就变了,虽然存在大量贪污受贿,但是政府逐渐被一些将良心和名誉看得比金钱更重要的人所控制。技术的发展使得通过创造而积累财富的速度第一次有可能超过通过偷窃而积累财富的速度。19世纪典型的富人不是宫廷朝臣,而是实业家。

只要你压制收入差距的扩大,不管是用偷窃私人财产的做法(封建社会),还是用高额税收的做法(某些现代政府),最终结果看来都是一样的,那就是社会作为一个整体变得更贫穷了。

实业、企业家创造财富,可以减少腐败。收入差距也有其正面意义。

17. 好设计是简单的设计。从数学领域到绘画领域,你都可以听到这种说法。在数学中,它表示简短的证明往往是更好的证明。特别是对于数学公理来说,少即是多。在编程中,这种说法也基本适用。对于建筑师和设计者,它意味着美依赖于一些精心选择的结构性元素,而不依赖于表面装饰品的堆砌。”

当你被迫把东西做得很简单时,你就被迫直接面对真正的问题。当你不能用表面的装饰交差时,你就不得不做好真正的本质部分。

好设计是永不过时的设计。只要没有错误,每一个数学证明都是永不过时的。所以,数学家哈代才会说:“丑陋的数学在世界上无法生存。

好设计是模仿大自然的设计。我不是说模仿大自然这种行为本身有多么好,而是说大自然在长期的演化中已经解决了很多设计问题。所以,如果你的设计与大自然很接近,那么它基本上不会很差。

模仿与剽窃并不相同。如果一部小说写得好像真实生活的再现,没人会提出异议。

好设计的要素:简单、直达本质、永不过时、模仿大自然。

18.大公司可以互相模仿,但是创业公司就不行。我觉得很多人没有意识到这一点,尤其是一些创业者。如果你掌管一家大公司,只要每件事都做到大公司的平均水准,你就能得到大公司的平均结果,也就是每年成长大约10%。如果你掌管创业公司,你把每件事都做到平均水准,就能得到平均结果。问题在于,小公司的平均结果就意味着关门倒闭。创业公司的生存率远低于50%。所以,如果你掌管创业公司,最好做一些独特的事情,否则就会有麻烦。

大公司可以模仿,小公司必须创新才能活。

19. 设计与研究的区别看来就在于,前者追求“好”(good),后者追求“新”(new)。我认为这两条道路最后会发生交叉:只有应用“新”的创意和理论,才会诞生超越前人的最佳设计;只有解决那些值得解决的难题(也就是“好”的难题),才会诞生最佳研究。所以,最终来说,设计和研究都通向同一个地方,只是前进的路线不同罢了。不过,就算你的设计针对的是最高端的用户,你也一样是设计给人类使用。研究就不一样了。做数学研究时,你不会只为了方便读者理解而故意选择一种更麻烦的证明方式,你只会选择最直接、最简洁的证明。我想,一般来说科学研究都是这样。科学观点不需要服从人类工程学。到了艺术领域,情况就完全变了。设计必须以人为本。设计椅子的时候,你不能只考虑椅子,还必须考虑人体各种千奇百怪的特点,不可能回避掉这一点。所有的艺术都必须迎合人类的兴趣和极限。

设计 vs 研究,设计要好,研究要新。也可能殊途同归。

20. 软件领域以外的人可能没听过“弱即是强”,所以意识不到这种模式在艺术领域普遍存在。几乎所有的美术老师都会告诉你准确画出一个事物的方法,不是沿着轮廓慢慢一个部分、一个部分地把它画出来,因为这样的话各个部分的错误会累积起来,最终导致整幅画失真。你真正应该采用的方法是快速地用几根线画出一个大致准确的轮廓,然后再逐步地加工草稿。

先搭结构,再具体到内容,以免错误累积。这是个很关键的方法论。

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创新与企业家精神 2337

德鲁克这本书是还是很经典的,企业家精神才是真正可贵的内涵。这本书之前读过一次,感受不深。这次重读,收获还是很大的,照例做些摘要。

企业家精神既非科学又非艺术,而是一种实践。它有它的知识基础,但是,正如其他所有实践领域(例如医学、工程学)的知识一样,企业家精神的知识只是一种达到目的的手段而已。事实上,实践知识的内容组成主要是由目的来界定的,也就是由实践本身来界定的。

企业家精神是种实践,是万不能纸上谈兵的,更不是学历或知识能决定的,而是实践决定的。

事实上,我们所创造的新工作岗位是4000万个或是更多,因为我们必须加上传统雇用机构削减的至少500万个固定工作。其实所有这些新就业岗位,基本上都是由中、小规模的机构提供的,大多数是中、小型企业,它们在20年前甚至都还没有出现。根据《经济学人》的报道,目前美国每年新成立的公司多达60万家,大约是20世纪五六十年代经济繁荣时期的7倍。

美国当年在经济增长停滞的同时却创造了历史性的就业岗位,这其中的关键就是从大公司走向中小企业。

风险投资在20世纪60年代中期还处于几乎短缺的状态,而到80年代中期,几乎达到了供过于求的地步。对风险投资家所进行的所有调查结果都显示了一个模式:在他们的投资组合中,高科技通常是最不重要的投资对象。有一个非常成功的风险投资家,他的投资组合中确实包括了几家高科技公司,但是该组合里利润最好的投资,以及在1981~1983年间营业收入和赢利能力都成长最快的新公司,却是一家最为平庸、技术含量最低的公司——理发连锁店。在营业收入和利润增长方面,仅次于它的是牙医诊所连锁店,第三位是一家工具生产商,排行第四位的是一家向小企业出租机械的信贷公司。

风险投资在美国80年代的过剩还是第一次听说,无疑当时也是泡沫了。巨大的失败之后,从科技投资转入现金流投资,才有了所谓收入利润增长最快的都是中小企业的做法,值得借鉴。

“尽管“每个人都知道”美国经济的增长只体现在服务业上,但是却有一半以上的“中型成长性”公司是从事制造业的。更令人迷惑不解的是,在过去10~15年间,美国经济增长的领域中,还包括一大批迅速成长,却通常不被视为企业的机构,而且数目仍在成长中。这些机构中,最显而易见的当属医疗保健领域

经济增长的亮点总数是如此出其不意,显性的服务业之外,制造业+非企业组织也蓬勃生长。

美国人George Westinghouse不仅是位伟大的发明家,同时也是位成功的企业创建人,他给后人留下了两家以他的名字命名的公司,一家运输行业的旗舰,一家电气设备业的主力军。但是,对于“高科技”创业家而言,托马斯·爱迪生(Thomas Edison)是19世纪最伟大的发明家,他将发明转换为一门学科,我们如今称之为“研究”。他真正的野心是创办一个企业,最终成为一名企业大亨。但是,他对于如何管理自己的企业根本一窍不通。结果,为了保全每一个企业,他自己不得不含恨下台。如今,仍然有许多(很可能是大多数)高科技公司,是以爱迪生的方式来管理企业的。更准确地说,就是这些公司管理不善。”

Westinghouse vs Edison,就是企业家和科学家在商业上的鲜明对比。科学家的主要问题就在管理。

这种使态度、价值观以及最终的行为发生深远改变的媒介就是一种“技术”,我们称之为“管理”。“企业家”,法国经济学家萨伊(J.B.Say)在1800年前后曾经这样说过:“将资源从生产力和产出较低的领域转移到生产力和产出较高的领域。”(“企业家”(entrepreneur)一词源于法文entreprendre , 意思是“敢于承担一切风险和责任而开创并领导一项事业的人”, 带有冒险家的意思。”

管理是门技术,企业家能力很关键。

身为企业家的银行家,其任务就是调动他人的资金,使之分配到生产力较高以及产出较多的领域。早期的银行家都已经变成了企业所有者,如罗斯查尔德家族(the Rothschilds)。他们每次修建铁路时,动用的都是自己的资金。企业家型的银行家则与之截然不同,他们从来不想成为所有者。这些银行家为筹建的企业融资,并通过向公众出售企业的股票来赚钱。然后,他们又为自己下一个投机行为向公众筹措资金。

金融的创新。

系统化的创新就是指关注创新机遇的七大来源。 前四大来源存在于机构内部,能够看到它们的人,主要是那个产业或服务领域内部的人。它们基本上是一些征兆,但却是那些已然发生,或者只需少许努力就能发生的变化的极为可靠的信号。这四个来源是:意料之外的事件——意外的成功、意外的失败、意外的外部事件;不协调的事件——现实状况与设想或推测的状况不一致的事件;基于程序需要的创新每个人都未曾注意到的产业结构或市场结构的变化。第二组创新机遇的来源(后三种来源)涉及机构或产业以外的变化:人口统计数据(人口变化);认知、意义及情绪上的变化新知识,包括科学和非科学的新知识。

与人们普遍的认识相反,新知识,特别是科学新知识,并不是成功创新最可靠或最可预测的来源。尽管基于科学的创新非常引人注目、富有魅力且相当重要,但它实际上却是最不可靠和最不可预测的来源。相反,对根本变化征兆(如意外成功或意外失败)所进行的平庸、乏味的分析,其风险性和不确定性却是相当低的。基于意外成功或意外失败所产生的创新,从新企业创立到可预见结果为止,所需时间最短。”

创新的七大来源,可以划重点了。最可靠的来源是意外,而不是新知识。这点特别关键。

没有哪一种来源能比意外的成功提供更多成功创新的机遇了。而且,它所提供的创新机遇风险最小,整个过程也最不艰辛。但是,意外的成功几乎完全受到忽视,更糟糕的是,管理人员往往主动将它拒之门外。管理层不愿意接受意外成功的原因之一,是人们往往相信:凡是能够持续相当长时间的事物,就一定是“正常的”而且是“永恒的”。因此,任何与我们所认定的所谓自然法则相抵触的事物,必将被视为不合理、不健康,而且显然是反常的现象。

IBM之所以有今天的辉煌,在很大程度上是两度(而非一次)利用意外成功的结果。20世纪30年代初期,IBM几乎要完蛋了。它倾其所有资金设计了第一台银行专用的电动机械记账机,但是在30年代初的大萧条时期,美国银行并不想添置任何新设备。即使在那时,IBM也不曾实施减员政策,于是它继续制造这种机器,并将成品囤积在仓库里。意外的成功是一种机遇,但它也提出了要求。它要求人们慎重地对待它;它要求配备最优秀的、最有能力的人员,而不是我们随随便便可以抽调的人员;它要求管理层给予和机遇大小相匹配的关注度和支持,机遇是值得加以慎重考虑的。”

面对意外的失败时,高层管理者,特别是大型组织中的高层管理者往往会做更多研究和分析。意外的失败要求你走出去,用眼看,用心听。失败应该被当做创新机遇的征兆,并认真对待。从供应商的角度观察意外事件,与从客户角度来观察是同等重要的。例如:麦当劳的创立完全是因为其创始人雷·克罗克(Ray Kroc)注意到了他的一个客户的意外成功。当时,克罗克正在向汉堡包店推销冰激凌制造机。他注意到在他的客户中,有一个远在加州某小镇经营汉堡包的店铺,购买了几倍于其店铺规模所需要的冰激凌机器。他通过调查发现,原来,有位老人通过将快餐作业加以系统化而革新了快餐业的经营模式。

意外的成功、意外的失败都是机会

所谓的“不协调”(incongruity),是指现状与事实“理应如此”之间,或客观现实与个人主观想像之间的差异。我们可能并不了解其产生的原因,事实上,我们可能不理解它的本质,但不协调仍然是创新机遇的一个征兆。套用地质学家的术语来说,它表示其中有一个根本的“断层”,这种断层提供了创新的机遇。它产生了一种不稳定性,在不稳定之中,只要稍做努力,即可产生巨大效应,促成经济或社会结构的重新调整。但是,不协调的状况通常不会在管理人员收到和加以研究的数据或报告中显露出来,因为它们是定性的而非定量的。如果某个产品或服务的需求稳步增长,那么其经济效益也应该稳步提高。在一个需求稳步上升的产业里,获得利润是轻而易举的事情,此乃大势所趋。如果在这样一个产业里得不到利润,则说明经济现状之间存在着不协调。

不协调就是机会来源。

创新机构一般都比较小而且专门化,比如:为母亲和新生儿提供汽车旅馆设施的独立妇产中心;专门进行不需要住院和术后护理的独立“流动”外科手术中心;心理诊断和咨询中心;类似性质的老年病治疗中心,等等。这些新机构并未取代医院的地位,它们所起的作用实际上是迫使美国医院担负起英国人赋予医院的角色:成为救治急诊病人、治疗危及生命的疾病以及提供细致护理的场所。但是,与英国一样,这些创新主要出现在以营利为目的的医院里,它们将不断增长的医疗保健需求与不断下滑的医疗保健效益这两种经济现状之间的不协调转化成了创新机遇。

专业分工带来的机会。

对客户而言,尤其是穷客户,电视机并不仅仅是一件“东西”,它代表着通往一个全新的世界,很可能还是一种全新的生活。同样,赫鲁晓夫也无法理解汽车不只是一件“东西”,他于1956年访美时说:“俄国人绝不会想要拥有汽车,便宜的出租车会更实际一些。”不过,任何一个青少年都会告诉他,“四轮汽车”并不仅仅是交通工具,它还代表着自由、移动性、权力和浪漫情调。赫鲁晓夫的错误认知,却创造了一个最狂热的企业家机遇:苏联汽车的短缺,造就了一个最大、最有生机的汽车黑市。

价值是关键,不是功能。价值高于功能是最好的产品机会。

同样,目前机器人的研究热潮也主要是人口因素所引发的程序需求的结果。有关机器人的知识大都早已为人熟知,但是在工业化国家里,特别是在美国和日本,直到“生育低潮”的后果明明白白地摆在主要制造商面前时,它们才感到有必要用机器来代替半熟练的装配线工人。日本人在机器人领域的领先并不是因为他们的技术高人一筹,他们的技术事实上大多来自美国。但是日本的“生育低潮”比美国早四五年,比德国早了近十年。日本人花了十年时间,才认识到他们正面临着劳动力短缺的问题。

机器人是解决劳动力的永恒主题了。

实际上,市场和产业结构相当脆弱。一个小小的冲击,就会使它们瓦解,而且速度往往很快。一旦发生这种情况,产业内的每个成员都必须采取应对措施。市场和产业结构的变化同样也是一个重要的创新机遇。一个产业结构发生变化,要求该产业中的每个成员都具有企业家精神。它需要每个人重新问这样的问题:“我们的业务是什么?”当然,每个成员的回答都会有所不同,而最重要的是,答案都是全新的。

四个指标可以近乎可靠,而且非常明显地指出产业结构即将发生变化: 1.在这些指标中,最可靠,也最容易被发现的就是某项产业的快速增长。实际上,这就是上述例子(包括汽车工业在内的例子)的共同之处。如果一个产业增长的速度明显高于经济或人口的增长速度,特别是当一段时间内这种增长翻了一番时,我们就可以相当确信地预测,它的结构将会发生重大变化。2.等到某个产业的产量迅速成长到过去的两倍时,它的认知方式和服务市场的方式就有可能不再合时宜了。尤其是传统领导者们界定和分割市场的方式也不再反映现实,而只能反映历史。3.另一项导致产业结构突然变化的发展是,一直被视为彼此之间独立的科技整合在一起。4.如果一个产业的运营方式正在发生迅速改变,那么这意味着,该产业在基本结构上的变化时机也已经成熟。

产业结构的细微变化都是未来机会。

事实上,我们可以这样说,在过去的20年中,如果美国人的健康状况真的出现了什么恶化,那也是因为人们对健康和体形过度关心,被日渐衰老走形的身体或因长期患病、老态龙钟而导致机体衰退等想法所困造成的。25年以前,美国医疗保健方面即使取得了微小进步,也会被视为前进了一大步;而现在,即使有了重大的改进也很少能引起人们的注意。

观念、注意力的变化带来新机会。

基于知识的创新所需的时间最长。首先,从新知识的出现到它成为可应用的技术之间,时间跨度相当长。其次,从新技术转变为上市的产品、程序或服务又需要很长一段时间。知识变成可应用的技术,进而开始被市场接受,所需要的间隔时间大约是在25~35年之间。有史以来,这一规律并没有发生太大变化。人们普遍认为,在我们这个时代,科学发现转变为技术、产品和方法的速度会快于从前。但是,这在很大程度上是一种错觉。把知识变成创新所需的间隔时间,似乎与知识的本质有关。可是,我们还不知道其中的原因。但是,如果同样的间隔时间也适用于新的科学理论,或许这就不是纯粹的巧合了。托马斯·库恩在其开创性著作《科学革命的结构》中指出:一个新的科学理论大约需要30年时间才能转变为新的范式(paradigm)——科学家对于这一新声明非常重视,并把它运用到自己的实际工作中去。

从知识走向市场,30年的时间难以避免。

事实上,许多公司的表现都证明了,只要有意识地利用企业家管理,那么基于知识的创新(包括高科技)就可以大幅度降低风险。瑞士的霍夫曼罗氏公司(Hoffmann-LaRoche)就是其中一例。惠普公司和英特尔公司也是很好的例子。确切地说,正是因为基于知识的创新本身具有很高的风险性,所以企业家管理尤为必要,同时也特别有成效。

知识+管理,才能获得成功。

基于知识的创新结合了两个特点——漫长的间隔时间和知识的融合——赋予它以特殊的节奏。基于科学和技术的创新者都会发现时间在与他们作对。在所有基于其他来源的创新中——意外事件、不协调的事件、程序需要、产业结构变化、人口统计或认知的变化中,时间总是站在创新者这一边。创新者能够预期到他们将有一段不受打扰、独自创新的时间。如果他们犯了错误,他们可能有时间去改正。此外,他们还有好几次创立新企业的机会。而基于知识,特别是基于科学和技术的创新就不是这样了。他们只有短暂的可能进入时间(也就是新兴产业开放“窗口”的时间),而且创新者没有第二次机会,他们必须一次成功。外部环境冷酷无情,“窗口”一旦关闭,机会就随之消失了。

这种感受只有做早期硬科技投资才能有所感受了。

造成这种现象的一个主要原因是,公司需要在研究、技术开发和技术服务上投入越来越多的资金才能参与竞赛。为了处于不败之地,高科技必须越跑越快。当然,这也是它的魅力之一。但是这也意味着,当淘汰期到来时,哪怕有一点风吹草动,能坚持下去的也只有产业内少数几家财力雄厚的企业。这就是为什么高科技企业比其他新企业更需要财务上的远见,以及为什么和其他新企业相比,具有财务远见的高科技企业总是凤毛麟角。在淘汰期,只有一个存活之道:企业家管理。

高科技企业更需要战略和管理。

要想获得成功,基于知识的创新必须是“成熟的”,它必须具有可接受性。所有其他创新都是利用已经发生的变化,去满足一个业已存在的需求。但是基于知识的创新本身就是引起改变,其目的是创造一种需求。没有人可以预先知道使用者对它是接受、无动于衷还是极力排斥。对于大多数基于知识的创新来说,接受度是一场赌博,成败的几率是未知的。如果我们想要进行基于知识的创新,就必须赌它的接受度。

知识创新赌的是未来的接受度。不同技术路线的归宿。

代表创新训练核心的创新原则是什么?其中有几个“要做”——指必须要做的事情;还有几个“不要做”——指尽量避免做的事情;另外,还需要满足我所说的几个“条件”。要做的事情:“1.有目标、有系统的创新始于对机遇的分析,而对机遇的分析则始于对创新机遇的来源进行彻底思考。2.创新既是理性的又是感性的。因此,创新第二项要做的事情就是走出去多看、多问、多听。这种做法值得再三强调。成功的创新者左右大脑并用:他们既观察数字,又观察人的行为。他们先分析出要满足某个机遇所必需的创新,然后,他们走进人群,观察顾客和用户,了解他们的期望、价值观和需求。 3.创新若要行之有效就必须简单明了,目标明确。它应该一次只做一件事情,否则就会把事情搞糟。如果它不够简单,就无法操作。每一种新生事物都会遇到一些麻烦,如果太过复杂,就难以修正。所有有效的创新都异常简单。4.有效的创新始于细微之处,它们并不宏大,只是努力去做一件具体的事而已。例如,它可能是试图让运输工具依靠电力在铁轨上行驶,这可能就是有轨电车的创新。创新最好能从小规模开始——只需要少量资金、少量人手,而且针对有限的小市场。否则,创新者就没有充足的时间来进行成功创新所必需的调整和改变。5.最后一个“要做的”事情是,一项成功创新的最终目标是取得领导地位,不一定是“成为一个大企业”。

这个几个要做还是很关键的。值得多思考和借鉴:系统、感性理性兼备、简单、具体、领导地位。

禁忌:1.首先就是不要太聪明。创新必须能由普通人来操作,而且,如果创新想要达到一定规模和重要地位的话,就必须使那些笨人也能操作。毕竟,能力低下者是唯一数量充足且取之不尽的来源。过于聪明的创新,无论是在设计上还是在使用上,几乎都注定会失败。2.不要过于多样化,不要分心,不要一次想做太多的事情。3.最后,不要尝试为未来进行创新。要为现在进行创新!一项创新可能会有长远的影响力,可能需要20年才会完全成熟。

容易失败的点:门槛太高做不大,多元化死更快,聚焦当下而不是未来。

成功的创新者都相当保守,他们不得不如此。他们不是“专注于冒险”,而是“专注于机遇”。所有事情都会比我们估计的时间要长一些,所需的工作也会多一些。最后,所有重大创新都会遇到“最后一分钟故障和最后一分钟延误”。要求公司投入三倍的努力进行创新(如果一切按计划进行),只不过是一种基本的预防措施而已。

好机会也会有看起来的意外,要有一定的容忍度,看到本质。

新企业的企业家管理应具备以下四项要求:首先,要关注市场。其次,要有财务的前瞻性,特别是对现金流和未来资本需求的规划。第三,要在新企业真正需要并且有能力负担起一支高层管理团队之前,就及早将它建立起来。最后,它要求新企业的创始人确立自己在企业的角色、工作范围和与他人的关系。

企业家的新要求。

新企业应最后关注利润,利润不应该是首先关注的对象。新企业应该首先注意现金流动、资本和控制。没有它们,利润就是虚幻的数字——也许过不了12个月或18个月,利润就消失了。成长是需要配置资源的。从财务的角度来说,这意味着新企业的成长需要增加财务资源而不是从中抽取资金。成长需要更多的现金和更多的资本。如果一个成长中的新企业显示出“创造利润”的迹象,这只不过是一种假象,因为利润只不过是一种用来平衡账目的会计手法而已。由于大多数国家都是依据这种虚幻的利润抽税,因此它反而造成了企业的负债和现金耗尽的局面,而非“盈利”。一个新企业越健康、发展越快,它就越需要投入财务资源。新企业是报纸和股市的宠儿,尽管显示出利润快速增长的趋势,但“账面盈利”的新企业很有可能在几年以后遭遇绝境。

利润是假象,现金流才是本质,这点上需要更多的关注。

解决的方法很简单:在企业真正需要高层管理团队之前,就将它建立起来。团队不可能在一夜之间建成,需要长时间的磨合,团队才能发挥功能。团队是建立在互相信任、相互了解的基础之上的。团队的建立需要几年的时间,根据我以往的经验,至少需要三年。“同样,办法也很简单。这就要看创始人是否愿意建立一个团队,而不是自己事必躬亲。

当1903年福特决定步入商界时,他的做法与40年后的本田宗一郎如出一辙:在开创企业之前,他先找到了一个合适的人做合伙人,来负责管理、财务、分销渠道、市场推广、销售和人事。福特认为自己不属于上述领域。与本田宗一郎一样,福特认为自己属于工程和生产领域,打算只让自己负责这两个领域。

合伙人的重要性毋庸置疑,但合作本身也不容易,需要创始人有这方面的先天能力或运气。

具体的企业家战略有以下四种: 1.孤注一掷。2.攻其软肋。3.找到并占据一个专门的“生态利基”。4.改变产品、市场或一个产业的经济特征。这四个战略不是互相排斥的。同一个企业家往往会把其中的两个战略,有时甚至三个战略的元素整合在一个战略中。而且这四个战略并不总是界线分明的。

说起来简单,执行起来不容易。

第三个坏习惯就是迷信质量。产品或服务的“品质”并不是生产商赋予的,而是由客户所发掘并愿意为之付钱购买的东西。生产商通常认为:一件产品的“品质”是由其生产的难易程度以及成本的高低所决定的,其实不然。客户只会给对他们有用、为他们带来价值的产品买单。除此以外,再没有其他因素可以构成产品的“品质”。

自李嘉图(David Ricardo) 以来的200年间,经济学家都认识到除垄断以外,获得较高利润率的唯一途径就是降低成本。企图通过高价格来获得较高利润率的企业往往自食其果,这种做法如同为竞争者撑起了一把保护伞。已确立领导地位的企业看似获得了较高利润,但实际上,等于是在补贴该领域的新进入者。不出几年,这些新进入者就会取代以前企业的领导地位,自封为王。企业应该始终将“高价格”看做是一种威胁,一种易受攻击的危险手段,而不是一种享受的机会。“高价格”的做法只能在想提高股票价格或市盈率时才可偶尔为之。

高品质不是核心,高利润战略容易失败,但也不是必然,比如苹果。

就是创造客户——这是企业的目的,事实上,也是所有经济活动的最终目的。它们通过以下四个不同的方式达到这个目的:创造效用;定价;适应客户的社会和经济现状;向客户提供所需的真正价值。

创造客户的价值。

从杰斐逊时代,我们就懂得“革命”并不是解决问题的良药。革命不可预测,无法指挥或控制。革命总会把权力交给不合适的人。更糟糕的是,可以预见的革命的结果——恰恰与革命者的承诺相反。托克维尔在《论美国的民主》与《旧制度与大革命》中就指出,革命不会摧毁旧制度的枷锁,只会强化这种枷锁。托克维尔证实,法国大革命以后,枷锁比革命前的法国更紧:整个国家交由一个不受控制而且也无法控制的官僚政府管理,所有政治、知识、艺术和经济生活都集中在巴黎。俄国大革命的主要结果,是催生新的奴隶制度、无孔不入的秘密警察,以及一个压迫人民的官僚政府——沙皇制度的翻版,而这正是俄国自由人士与革命家所大声疾呼要打倒的制度。

这个结合当年老王的推荐书,还是很有深意的。革命不总是好结果,大都是坏结果。

如果一个国家只有“高科技”企业,而没有根植在广博经济中的“中科技”、“低科技”和“零科技”企业,就好比只有山峰没有山体的山脉一样。在这种情况下,即便是高科技人员也不会在高风险的新兴高科技企业中工作,而宁愿选择一家现有的、“安全的”大型企业或国家机关,谋得一份有保障的工作。

这可能是我们当下的风险。

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