《疫苗的史诗:从天花之猖到疫苗之殇》2204

最近正在看疫苗相关的项目,深入探讨Vero和二倍体的好坏,但读起来历史才能明白更多。在逛大有书馆的时候看到了这本书,接下来在微信读书上读完。很不错的科普之作品,按惯例读完做些摘录。

病毒的培养困难重重,导致病毒学的发展严重落后于细菌学,尤其是在疫苗应用方面。到了20世纪30年代,只有两种抗病毒疫苗可供使用:天花疫苗和狂犬疫苗。但是细菌疫苗的数量远多于此,有伤寒疫苗(1896年)、霍乱疫苗(1896年)、鼠疫疫苗(1897年)、白喉疫苗(1923年)、破伤风疫苗(1927年)、结核病疫苗(1927年)和百日咳疫苗(1926年)。

就灭活疫苗而言,比如流感疫苗,最重要的就是鸡胚的成活率,因为这直接决定着病毒的产量

这种养鸡场生产的是“无特定病原体”(Specified Pathogens Free,SPF)鸡蛋。能打上这一标签的鸡蛋,必须来自封闭、受保护的饲养区,饲养人员应具备专业资格。在SPF饲养区里,规章与特约饲养区完全相反。SPF蛋鸡不得接种任何疫苗,但须定期接受检查,确保不携带任何病菌

梅里厄研究所1979年获得的非洲绿猴肾细胞正是来自于此。我们可以算出,1500升容量试验罐的培养面积与10万个玻璃容器相当,产能可以被提升200倍——疫苗产业应运而生了。细胞的致癌性与其基因(DNA)有关,所有促使摧毁或改变其基因的方法都能降低风险,比如过滤掉这类细胞和DNA大分子、福尔马林处理以转变DNA、提纯。研究所的工作人员证实非洲绿猴肾细胞最终残留在灭活疫苗里的DNA成分十分微弱,含量低于100pg注1。他们最终用这一点说服了国家卫生部门。

病毒的培养过去几乎让疫苗变得不可能,而今大规模的细胞培养、可选技术路线看似不少,但其实也就那么几种。一直以来DNA的过滤始终是个问题,mRNA其实还有很大的不确定性,从历史来看,还尚未完成检验。

萨宾疫苗已经因在美国以外地区的接种而得到认可,比如苏联的数百万儿童都接种过,疫苗的效力已然有目共睹。这时萨宾已准备将他的疫苗引进美国。如果这样的话,希勒曼的Purivax灭活疫苗就有可能会被完全盖过风头,而空泡病毒的发现则给了他阻击萨宾疫苗的机会。

希勒曼要求斯威特测试萨宾的疫苗株,结果显示这些疫苗的SV40病毒检测呈阳性,而默克生产的灭活疫苗株(索尔克疫苗)则显示阴性,这是因为福尔马林起效了。结果出来几个星期了,这一发现都被秘而不宣,直到1960年6月在华盛顿召开脊髓灰质炎减毒活疫苗第二次世界大会时才被公之于众

灭活脊灰疫苗(索尔克疫苗)可能包含少量的传染性SV40病毒。而且灭活疫苗采用注射式接种,就像致癌病毒的传播试验一样,

二倍体和猴肾细胞之争,SV40终结了猴肾细胞,二倍体蓬勃发展,但真正壮大的是后来的Vero非洲绿猴肾细胞了。

鉴于狂犬病是一种感染后病程演变非常慢的疾病,因此他认为在病毒从被撕咬处转移至脑部期间,有机会通过注射刚刚研发出的疫苗阻止病。

就这样,治疗性疫苗诞生的同时,针对狂犬病的预防接种也出现了。今天,所有实验室中参与狂犬病毒操作的人都需要接种,并在接种后定期接受抗体检测。一旦发生事故不慎接触到狂犬病毒,还需要根据暴露的严重程度酌情打加强针。

比如1977年在一次感染后,我不得不注射了十二支乳鼠脑组织狂犬疫苗。

它既没有减毒,也没有完全灭活,而是一种凭经验制成的活病毒和死病毒的结合体。在后世,没有任何一种疫苗是用相同方法制备的

新生代们构思出了不同的疫苗,因取材动物和灭活方法不同而各异,有Fermi疫苗(取自绵羊脑组织/苯酚灭活)、Semple疫苗(兔脑组织/苯酚)或Fuenzalida疫苗(乳鼠脑组织/β-丙内酯)。治疗性狂犬疫苗接种规程也因疫苗而不同,但大都需要注射12—21剂次

血清和疫苗仍然会被联合起来使用,但抗狂犬病血清已经使用不同方式进行制备了,用在疫苗志愿者身上进行短期实验,同时辅以现代化的完全灭活的疫苗

狂犬病毒是在神经细胞内复制的,必须令其适应于WI-38细胞的培养(后者并非来源于神经细胞)

1968年,被称为“人二倍体细胞疫苗”(Human Diploid Cell Vaccine,HDCV)的狂犬疫苗在美国获得了许可。这支疫苗后来成为全世界的通用疫苗,除不含神经物质的优势外,它不仅可被用于治疗(5针,有加强针),也可用于预防(3针)。

其实20世纪60年代,狂犬病已经在法国消失了,它在欧洲西部也变得十分罕见,于是这些地区制药企业的相关疫苗产品市场随之萎缩。作为梅里厄研究所的老板,查尔斯·梅里厄在当时做出这种决定,十分具有先见之明。关于这个问题,他在《病毒激情》(Virus Passion)一书中这样写道:“可是这种疾病还存在于欧洲东部,而‘扩散’乃是疾病的天性。如果我们不加以控制(从当时我们的条件来看,要抑制疾病的传播是十分困难的),它会在很短的时间内重新跨越国境线,在法国死灰复燃。

几年之后,梅里厄研究所更进一步,借助一项新技术和Vero细胞(见第一章)的使用,其狂犬疫苗年产量达1000万—2000万支。 时至今日,里昂的梅里厄还是世界第一大狂犬疫苗生产商

瑞士人率先尝试给野生狐狸服用疫苗。他们先用鸡头作诱饵,每个鸡头里都放置了胶囊,里面含有减毒的狂犬病毒,也就是疫苗。刚开始由一个特别小组分发诱饵,之后改用直升机播撒诱饵。

德国是个例外,继续由猎人人工散布疫苗。但是猎人们很快就发现,狐狸自从不再受到狂犬病威胁后,会大量繁殖,那它们的猎物可就遭了殃——尤其是野鸡蛋和小山鹑。于是这些猎人不愿再散布诱饵,反而私自将它们毁掉了。这样我们就不难明白为什么相对于其他欧洲国家,德国消除狐狸狂犬病要晚得多。

法国的狐狸和家禽狂犬病发病量也迅速下降,从1989年的4212例降至1996年的10例。从1998年起,法国就未再统计到食肉动物狂犬病,并于2001年4月宣告了地面狂犬病的根除。开展大规模狐狸免疫接种的其他国家也获得了大同小异的成功。今天,欧洲西部的狐狸狂犬病已经得到了遏

今天的五针狂苗看起来麻烦,却是当年14-21针演进过来的,实际也算是治疗性疫苗了。狂苗在欧洲的传播居然已经不是猫狗,而是狐狸了。

生产流感疫苗使用的是受精鸡蛋(见第一章),一只鸡蛋可供制成一支疫苗。由于制作过程的手工性很强,理论上来说这种产业转移到劳动力成本低廉的国家更为合适,但其出产的疫苗却很难进入美国市场,

然而第一代疫苗经常会诱发一些副作用,于是它的改进版“裂解疫苗”(Split vaccine)就问世了。这次升级解决了哪些bug呢?科学家们在裂解疫苗的处理工序中加入了“裂解剂”,其实就是用“洗涤剂”把病毒洗干净,让里面的病毒蛋白质溶解,摧毁一部分具有感染性的病毒蛋白质——因为它们是导致副作用的祸首。

后来,季节性流感疫苗的配方一直在变化,最终演变成了今天的三种病毒成分:两种甲型流感病毒株(H3N2和H1N1)及一种乙型流感病毒株。每一种毒株都应含有至少15μg注3血凝素(Hemagglutintin,HA),这种蛋白质位于病毒的表面,可帮助病毒固定在细胞受体上并就此感染目标细胞,而且它还变化多端,能够逃过宿主的免疫机制。所以血凝素是疫苗配方的核心成分,就像它的“骨架”一样。

12月16日,这次疫苗接种行动被永远暂停了,后人称之为“历史性大溃败”。

鸡胚流感 vs 细胞流感。没想到今天的细胞流感疫苗还没算完全搞定,再按照落后的方式继续运作。

天花病毒只通过人际接触传播,因此并不存在动物宿主。少了动物的掺和,传染病的根除才具备了可能性。实际上,历史上人类曾多次尝试根除可在动物间传播的传染病,但都屡战屡败。这也告诉我们,根除一种能在野生动物中传播的病毒是不可能的,黄热病病毒的情况就是如此

最初流行病学家们认为:只要全球的天花疫苗接种覆盖率达80%以上,病毒自己就会玩儿完,自然“病”消“毒”散。

世界卫生组织2001年的数据可以告诉我们这场脊灰歼灭战多么任重道远:当年,参与消除脊灰行动的94个国家共有5.75亿5岁前儿童口服了脊灰疫苗,消耗疫苗逾20亿剂。1988年,全世界共报告了35万例脊灰病例,涉及128个国家;到了2000年,这一数字降至791,仅12个国家报告有病例出现。

口服脊灰疫苗衍生的致病性病毒,尤其是Ⅱ型,也不时出现在人们视野之中。于是英美国家又出现了一个新说法——口服脊灰疫苗悖论(the OPV Paradox):要想根除野生脊灰病毒就得吃“糖丸”,但是“糖丸”入肚,就没法做到斩草除根。

人和病毒的关系会是长期共存,远远谈不上消灭。天花和脊髓灰质炎这种大众眼中接近于消灭的病毒,其实并不遥远,何况新冠。现在看起来SARS的突然消失,倒是个难以理解的事情,不那么正常了。

免疫反应公司和罗纳-普朗克·罗勒公司(Rhône-Poulenc Rorer)宣布已于1995年6月获得美国食品药品监督管理局(FDA)的批准,将开展大规模研究,免疫反应公司的股票应声一飞冲天。

查古里研发的是一种完全不同于以往的新型疫苗:他从扎伊尔的样本中分离出白细胞,再用甲醛将其中的病毒灭活。这就是他得到的第一种治疗性疫苗,由自然感染过HIV病毒的细胞构成,其中病毒已被灭活。

研究员们再次大感意外:病毒的表面有375—600个源自人体细胞的蛋白质。因此,在培养出的病毒表面,源自人体细胞的蛋白质要远远多于病毒性蛋白质。

所以,当用人体细胞培养的灭活SIV病毒被注射给动物时,动物体内就会产生一种抗体,对于所有不同其类的蛋白质都会有免疫反应,不管是源自人体还是源自病毒。对抗人体细胞蛋白质的抗体会与病毒粒子表面蛋白形成对抗,因此就能够阻断病毒。

HIV的疫苗今天几乎已经听不到了,主要还是鸡尾酒疗法的有效性加上搞出来疫苗确实很难。

伯顿参议员在会上作了开场白,在发言中他向与会者出示了自己孙子克里斯蒂安的一张照片。他这样说道:“在接种了9次疫苗之后,他就患上了自闭症。”之后,其他自闭症患儿父母们也讲述了MMR疫苗给自己孩子带来的相同不良影响。所以当韦克菲尔德拿起话筒时,面对的已然是一群对其结论深信不疑的听众,他在行政当局面前的“首演”旗开得胜。

在伯顿的支持下,美国媒体对这一主题穷追不舍。记者镜头之下,是父母们举着同一标语的游行:“我的宝贝本来是健康宝宝,止于接种了MMR疫苗。”镜头前的韦克菲尔德也毫不含糊地站到了疫苗接种的对立面。消息传到了世界的各个角落,日本卫生部长决定暂停推介MMR疫苗在该国接种。

在这位胃肠病学家风头正劲时,风向突变。2004年2月18日,《星期日泰晤士报》(Sunday Times)的一位记者——布莱恩·蒂尔(Brain Deer),向《柳叶刀》杂志的编辑提供了有关韦克菲尔德研究的重要资料,由该杂志于2月22日刊出。

>> 慢性疲劳综合征的主要病征为:原本健康的人体突然出现长期深度疲劳感觉,且具体原因不明,同时可能伴有其他症状,比如关节痛或肌肉疼痛、记忆力衰退等

冷静看欧美疫苗今天的巨大争议,其实源于其科学发展早期做实验给当时人群留下的巨大痛苦。并非意识形态之争那么简单,还是保守和激进之间的选择,科学有时候能带来巨大的灾难,我们其实都还没有经历过,但在欧美,是有伤疤的。

目前,处于研发阶段的疫苗主要有HIV疫苗(全世界特别是发展中国家都翘首以盼)、登革热疫苗、各种虫媒病毒疫苗(如日本脑炎疫苗、基孔肯雅病毒疫苗、西尼罗河病毒疫苗)、出血热疫苗、柯萨奇病毒疫苗以及本书中未曾提及的细菌类疫苗和寄生虫疫苗等(如结核病疫苗和疟疾疫苗)。

未来的大品种。

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《长期主义》2203

Honeywell CEO David Cole的自传,他带领霍尼韦尔近年实现了非常了不起的成长。英文版读起来还是可以的,读到后面开始看中文版,要稍微枯燥一点。整体而言,还是可读的一本书。

稍有不足的就是理论类的说法比较多,讲道理太多了,故事太少。

领导者就是能够创造性地同时实现两个看似冲突目标的人。这个定义是我目前为止看过的最好的,没有之一。

英文名WINNING NOW WINNING LATER,中文翻译成长期主义感觉有点偏颇。读完全书的话,会发现这两个赢其实是冲突的,大部分管理者选择赢在当下,少数人会选择赢在未来,但本书讲的是“成年人不做选择,都要”。这其中的精髓没有翻译出来,至少这种冲突感没有体现出来。确实这个也非常难了。

照例做些摘录。

Accounting is your primary information system for making decisions, so if that information is bad, your decisions will be bad too. Our leaders were going through the motions, only pretending to run their businesses strategically or even competently. It was all a big mess—short-termism run horribly amuck.

What you do have to do is believe you can achieve two seemingly conflicting things at the same time—short-term performance and investment in the future. 

Strong short- and long-term performance only seem mutually exclusive. As a leader, you can and must pursue both at the same time. Unless you do, you and your team or organization will never reach your full potential.

As I sat there pondering, it came to me that I would have to find a way to invest in new products, services, process improvement, geographical expansion, and so on. We would have to do both at the same time—win today and set ourselves up to win tomorrow.

看起来简单的道理,但非常有价值。精准的财务信息是做决策的基础,大多数情况稀里糊涂是个大事,财务是基础,做好也不易。 短期业绩和长期投资看起来是直接冲突的,这也正是Leader的核心工作,把看似冲突的目标完成好,这才有难度和挑战性。好多成就的取得,实际就是把看似冲突的事情变得不仅不冲突,还能齐头并进。

You could have lower inventory levels or high customer satisfaction, but not both. You had to choose between two seemingly conflicting things.

By striving to achieve two seemingly conflicting goals at the same time, instead of just focusing on one goal, we had prompted ourselves to think far more carefully about our business as a whole, and to pose questions nobody had asked before. This fairly intense intellectual process led us to reengineer a significant part of our business so that it functioned better across a range of metrics, not just one. Because our subpar process had been the underlying problem, and because we’d improved that process, we could sustain these gains over time.

如何实现看似冲突的目标,往往需要更高维度的思考,提出前所未有的问题。

It was clear to me: leadership was, at its core, an intellectual activity. Any ninny could improve a given metric—that didn’t take much thought or creativity. The best leaders acknowledge the tensions that pop up all the time in organizations, and they get better results by probing deeper to resolve them. 

这段太有意义了。领导者主要靠智力积分,需要发挥聪明才智。那种给定资源、框架就能干的活儿不需要领导者。

To convey how I did that, let me introduce a leadership framework I have long used. As I see it, leadership boils down to three distinct tasks. First, leaders must know how to mobilize a large group of people. Second, they must pick the right direction toward which their team or organization should move. And third, they must get the entire team or organization moving in that direction to execute against that designated goal. 

In truth, mobilizing people is only about 5 percent of the leader’s job. The best leaders dedicate almost all their time to the latter two elements: making great decisions and executing consistently with those decisions.

领导者就是5%的动员团队+35%的做争取决定+60%的坚持执行。

To remedy this problem, I spent a great deal of time defining what it meant to make decisions in an honest, informed, deliberate way. The first and best way to do that, I realized, was to model the process of critical inquiry myself. I’d make it clear that, yes, we were going to push ourselves to achieve two conflicting goals at the same time. But rather than simply dictate these goals, I’d start team members down the path to making a sound decision, asking them critical questions about their businesses and prompting them to generate creative solutions.

Absolutely. But, as the old saying goes, progress occurs because of the irrational demands of general management. I firmly believe that. Leaders must be demanding of their people, otherwise they’ll achieve only marginal results. 

In challenging other leaders intellectually, I strove specifically to push them beyond the incrementalism that usually exists inside organizations—the tendency to consider the short-term implications of a decision exclusively and to ignore the long term. 

创造性的方法实现看似冲突的两个目标,这才是领导者的能力所在。这个定义特别好。

I recommend ending every meeting by establishing the who, what, and when of any follow-up actions. Just because a team reaches consensus on an issue doesn’t mean a decision will actually be implemented. Be clear what the follow-up action is, and when it comes to the “who,” never accept “the team” as an answer. You want the name of someone who will stay awake nights to make sure the required work gets done. On “when,” remember Parkinson’s law, which says that work expands to fill the time allotted.

很好的会议建议。会议要有明确的跟进安排才有效率,才能保持决定的执行,将共识转化为行动。

To maintain the quality of our conversations, I made it clear we rewarded results, not effort. Too often individuals and teams want credit for working a hundred hours a week, irrespective of whether they actually accomplished anything. They confuse activity or effort with results, in the process distracting others from focusing on results and the actions required to achieve them. When people in my meetings tried to get credit for effort, I would always say something along the lines of, “That’s interesting but irrelevant. If there is no result, there is no story.” That might sound harsh, but it’s how the world works. I needed our people to understand that reality if we were to make quality decisions and execute well on them.

In one memorable meeting, members of our HR Benefits team kept arguing against a proposed change, prefacing their opinions with the words “I feel.” I ended the meeting by saying that if this decision came down to feelings, mine would win and we’d go with the proposed change.

奖励结果,而不是过程,这个时刻要坚持。以感觉来说事情的话,就先以我的感觉为准,会议结束。妙招!哈哈。

You might believe it’s too late to implement a specific long-term plan or strategy, and you might be right. But you probably aren’t. I often quoted a popular Chinese proverb when addressing our leaders: “The best time to plant a tree is twenty years ago. The second best time is today.”

最好的行动时间就是当下。

The true magic of process improvement is that it enables an organization to evolve and stay flexible over time. When people think of Charles Darwin, they always associate him with the mantra of “survival of the fittest.” In my view, Darwin’s key point was survival of the most flexible.

Revolutionary change sounds good, but it’s not the optimal route to strong short- and long-term performance. If you go with revolutionary change, you’re taking a huge risk, because you can never be exactly sure what the future holds.

Determining the key factors of a culture isn’t rocket science. We defined our culture as underpinned by twelve key behaviors, including growth and customer focus, getting results, fostering teamwork, taking intelligent risks, being self-aware, and having a global mind-set. I used to tell my team all the time that these behaviors were not revolutionary.

过程变更更多需要渐进式的每日进化,慢慢的合适的留下,不合适的改掉,日积月累达到最优,而不是推到重来。

As we recognized, technological innovations don’t become commercially valuable without the injection of marketing expertise. By developing the technology symposium as an opportunity to bring both kinds of experts together, we hoped to get intellectual engagement between them happening earlier in the research and design process.

没有市场导向,技术创新也无法实现商业价值。

详细定义公司文化。霍尼韦尔应该聚焦的五项关键战略举措:增长(客户服务、全球扩张、技术)、生产力、现金、人才、经营赋能器/Organizational enablers (6 sigma;HOS、职能转变)。我们制定了员工的12个关键行为准则:聚焦客户和增长、有效领导Lead impactfully、结果导向Get results、成就他人Make people better、用户变革Champion change、促进团队合作Foster teamwork and diversity、全球思维Adopt a global mind-set、明智地冒险Take risks intelligently、拥有自我认知Be self-aware、有效沟通、整体思考Think in an integrative fashion、成为技术或职能专家。

值得学习和思考的文化,全世界的好企业很大程度上大同小异。

做有实质意义的绩效评估。我们还加强了定期的绩效评估,并将其纳入管理资源评估。这样做是为了告诉所有人:绩效至关重要。以前的绩效评估非常松散:接受评估的员工自己写报告,然后交给他们的上司修订审批。荒谬!我们要求所有的领导者都必须亲自对直接下属的绩效作出评估。我们在绩效评估中加入了对员工12个行为准则的测量,要求每位管理者对下属的评估都必须经过起上级的批准,实行两级考核。

在霍尼韦尔,任何级别的领导者,都需要避免成为我所谓的“业绩不佳者的守护神”。当发现有人无法正常履行其职责,我们就必须采取行动。传统的HR认为老板需要和表现不佳者合作,他们需要坐着这些人身边提供指导和监督。但在我们看来,这恰恰是老板最不应该做的事。

绩效考核才是真通点,主要还是过程没设计好,所以结果不敢太较真。

我们要求所有交易都必须满足三个具体的财务要求:第一,收购完成的第二年,必须能够增加霍尼韦尔的EPS;第二、IRR必须高于10%;三、完全投资回报率(考虑所有成本和现金流)在第五年必须超过10%。随着时间推移,我们逐渐认识到,如果我们的收购出价维持在EBITDA的11-12倍,同时运营成本降低6-8%,我们就能实现目标。考虑到成本协同因素,我们收购的实际成本往往是EBITDA的4-6倍,这就让收购变成了一个巨大的增长杠杆。

战略收购的财务要求。

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