《广场与高塔》2010

尼尔弗格森的新作品,副标题是网络、阶层与全球权力竞争。观点不复杂,研究历史中的网络特征,这是很有意思的历史视角,也有很翔实的历史资料,所以要是主要看道理的话,读起来可以比较快,前面几章就够了。

直到20世纪,学者和数学家们才正式将网络的重要性定义为“中心性”,在学术上,网络分析最重要的三个度量指标是程度中心性、中介中心性和紧密中心性。程度中心性是从一个特定节点辐射出的线的数量掌控着与其社交性相关的因素——个体与其他人之间的简单关系数量。中介中心性衡量的是信息通过一个特点节点的程度。具有高中介中心性的人不一定是拥有联系最多的人,却一定是拥有重要联系的人。紧密中心性衡量的是一个节点在接触其他所有节点过程中所需步骤的平均数量。常常用在信息广泛分布的情况下,发现谁有得到信息的最佳途径。

非常精彩的论述,网络的三个重点指标,谁最多-程度中心性,谁最重要-中介中心性,谁最快-紧密性。一个组织往往也需要至少这三类人的角色,发展最多的数量的人,找到最重要关系的人,以及能够最快了解情况的人。在社会,在工作中,亦是如此。我们可以选择自己的角色,是成为联系最多的人,最重要关系的人还是了解最迅速的人?

在世界变得越来越小的情况下,相对梳理的关系——哪些不是很亲近的熟人——弱关系,才是关键之所在。弱关系是疏离群体之间的桥梁,没有弱关系的话,这些群体就不可能被联系在一起。

弱关系的重要意义在于连接到重要的群体——增强了中介中心性。同时也加强了紧密中介性。

信息流是由网络的结构决定的。网络就像传染病一样,其结构和内容对传播速度和传播范围一样重要。形成传染病的关键,不是信息本身,而是信息触及了什么样的网络结构。

网络结构重要性的发现是很重要的,和信息本身一样。这点值得深思考。毕竟是先有网络再有信息,我们持有信息时,要选择最好的网络。

网络的种类。大多数现实社会的网络都可能遵循幂律分布或者成为“无标度网络”,当这些网络进化时,一些节点会成为枢纽。也有随机网络。等级秩序根本就不是网络的对立面,而是一种特殊的网络。

随机网络、无标度网络、特殊的等级网络。

组织性的创新和发明都是网络互动产生的结果,网络互动有三种基本形式:位移、演变和催化。对于一个有着自我复原力的社交网络来说,任何对初始规则和沟通程序的改变都能被其抵制。只有将这一网络置于不同语境之下,并改变其功能,才能产生新的事物。

位移、演变和催化,复杂演化,成就新的网络。

关于网络的七个观点:(1)没有人是一座孤岛。衡量一个人的历史重要性的重要标准,就是这个人作为网络桥梁的作用有多大。(2)物以类聚、人以群分。(3)联系至弱则强。(4)网络结构决定了病毒性。(5)网络用无眠,网络是动态的,不管是随机网络还是无标度网络,都经常出现阶段性转化。他们可以进化为复杂的适应性系统,产生新的特征。(6)网络产生网络。当网络相互作用时,创新和新发明可能就从中产生了。(7)马太效应,富者更富。因为有优先链接,大部分网络都是极度不平等的。

马太效应背后的缘由,人类不平等的根源是网络中优先连接导致了网络的极度不平等。找到理由了,这点是有数理逻辑基础的。关键点:网络互动、网络结构、弱关系。

无论是在西方还是在中国,对国家稳定最主要的威胁就是家庭、团体和部落组成的网络。这些网络竞相控制官僚政府,引发周期性内战,而这些内战大部分都以王朝的更迭告终。

政权更迭背后其实是网络的重建。

基辛格的博士论文写到,政策的本质是它的偶然性,它的成功取决于推测和估算的正确性。官僚主义的本质是对安全的追求,他的成功是可预测和计算的。试图以官僚方式执行政策导致了对可计算性的追求,这往往会让人们称为某个时间的囚徒。

官僚主义在政策实施上的无效。

非正式渠道能够提供比外交部和大使馆更好的外交渠道。

在信息革命上,中国人选择了第二种方式:竞争。这对于美国来说有些出乎意料,美国人原以为中国政府会简单地试图“控制互联网”。

原来,互联网在国内的发展也有“上层”有意识的选择。我觉得显然事实并非如此,但也是有意思的理解视角。

发布在Book | 发表评论

《这就是OKR》2009

去年读过的书,但读书笔记没有及时做。今年正好考虑公司内部尝试下OKR的方法,再来系统性回顾下。我自己的感受是,人类的惰性是强大的,承认这种惰性,就需要各种管理方法来进行激励和相应安排来对抗惰性,才能实现较好的收益。按惯例,做些摘要笔记如下。

90%的结果表明:明确的、具有挑战性的目标确实能够提高生产效率。具体的、困难的目标往往比含糊其辞的目标能带来更高的产出。

要主动创造挑战性目标,逃离安逸区。

OKR的四大利器,利器1是对优先事项的聚焦和承诺:高绩效组织应该聚焦重要的工作,同时清楚什么是不重要的;领导层面临艰难抉择时,OKR可以推动其做出选择;利器2是团队工作的协同和联系:OKR具有透明性,每个人的目标都是公开的。利器3是责任追踪:OKR是数据驱动的,定期检查、目标评分和持续的重续评估可以让OKR充满生机;利器4充分延展进而挑战不可能:OKR不断激励我们超越之前设定的各种可能,甚至超出我们的想象力。

很有效成体系的方法论,更重要的就在于持续的实践和坚持了。

成功的组织聚焦于少数能够产生实质性差异的举措,并推迟那些不怎么紧迫的事项。

聚焦再聚焦!

季度OKR的理想数量往往介于3-5个之间。OKR系统应该为企业提供最卓越的东西:聚焦。只有当我们将目标的数量保持在很小时,才会真正聚焦于此。我们必须意识到关注所有事项和一件都不关注的结果是一样的,并能够践行这个原则。这也是管理的艺术——能够从看似同样重要的选择中选择一个,两个或者三个能充分发挥杠杆作用并能让你专注于此的活动。成功的组织往往是“最大化利用现有资源,集中精力去打造顶级产品的组织”。

聚焦再聚焦!

OKR不会因工作完成而过期,不管是一对一会议,还是团队会议,这些总结都包括三个部分:客观评估(打分)、主观自我评估、反思。

客观评分进度,主观打分和反思,能够持续带来提高。

如果公司做不到持续创新,他们必将走向灭亡——请注意,我说的是创新,而不是重复。谷歌将他们的OKR分为承诺性目标和愿景型目标两类。承诺型目标和日常考核指标紧密相连,这些目标应该在规定时间内全部完成;挑战性目标反映了更宏伟的目标、更高的风险,以及更侧重于未来的导向,他们是极难实现的,失败率在40%,但是是OKR很重要的一部分。

愿景型目标的重要性。

10%的改进意味着你和其他人在做同样的事情,你可能不会失败,但也绝不会成功。这就是为什么佩奇希望谷歌的员工能够创造出比竞争对手好10倍的产品和服务,设立雄心勃勃的愿景性目标。通常被实现的可能性为60-70%。

要用好10倍原则,专注于真正产生差异化的事情。

管理者与下属的谈话将提升下属的工作质量,90分钟的谈话可以影响下属两周的工作效率。反馈可以是非常有建设性的,前提是它必须足够具体。

多沟通,说具体的事,有助于提高绩效。

发布在Book | 发表评论