原华平亚洲区老大，现在TPG中国老大孙强的自传，基本代表了着美元PE在国内发展的20年故事。PE在美国主要是LBO，在中国没有这样的机会，也不太敢和国企打交道，于是实际就变成了VC，主要做成长期投资和定增投资了，VC也从攒局的天使轮可以一直干到IPO基石，这种商业上的灵活性是十分难得的。也正是如此，一步步创造了未来。对于行业内的人来说，还是非常值得深入读一读的。孙大佬写东西没有单伟建一个项目写一本书那么细，但很多内幕也几乎是第一次听到，非常有趣，适合考古。昨天从湖州出差回家，看到这本书已经到了，傍晚陪老大踢足球的时间就在场边开始读，睡前居然就读完了，这就是好书的魅力。
照例做些摘要。
在取舍面前，我有三个应对方法，首先是把眼前利益和未来前景作比较，看是不是值得吃点眼前亏，博得未来福，所谓“吃小亏、占大便宜”，二是跟随自己心走，如果不喜欢，待遇再好也不委屈求全；三是如果还是选不出来，就顺其自然，走一步看一步。
非常务实的思路，可以吃亏博未来，但不可以委曲求全，同时给未来留白，顺其自然。
佛格斯坦谈了他的投资和管理心得：投资是以少胜多的游戏（a game of small numbers),基金只要投准了少数优秀项目，就能保证整个基金的回报。事实上，华平历年的基金都是头部5个项目贡献了整只基金的100-120%的回报。管理人应该把精力放在最大潜力的几个项目上，平庸的项目要果断退出，尽快回笼资金。在内部管理上，他有个“绷琴弦”理论，管理这根弦如果绷的过紧，员工会失去积极主动性；绷的过松，公司会乱，像一盘散沙，没有战斗力。
很精辟的心得。
回到香港，我和律师商量了一下，写出了一个书面方案：华平可采用可转换优先股的形式投资，初始转股估值9000万美元，一年后按审计利润乘以10倍来调整，上下均不封顶。这个方案得到了亚信冯波的认可，但有三条改动：一是估值基准改为现金流和销售额的加权平均数，避免偏重利润而忽视增长，二是转股期延长到两年，如果第一年没达到，第二年可以来追补；三是无论实际利润如何，估值下限不低于3000万美元。在华平内部报批时，主管比尔说他给管理层反向激励，即使股份提高了，利润少了，还是于事无补。97年12月28日，投资协议签署。这坑时国内最早按业绩调整估值的案例。后来多次讨论，大家又各让一步：亚信同意提前一年执行对赌条款，投资人同意把估值下限提高到4000万，转股后华平持股20%，成为第一大股东。
没想到后来业内流行的“对赌协议”居然是这样一个缘由，海外都没有先例，并非舶来品。而之后的操作也极其中国话，没有去固守协议，而是为了公司利益最大化各让一步，谋求最好方案。
随着互联网泡沫的破灭，亚信的股价从100多美元跌倒50多美元，此时亚信的禁售期已满，账面浮盈还有40多倍。我们本来催促公司上市，也是为退出铺路，此时应该减持股票。但每次提出这个想法，都被劝说不要着急。我也有点不舍得退出，就没有启动减持方案。这是一个很大的失误，首先是不应该让友情影响自己的判断，其次是没有跳出企业本身的状况，关注市场泡沫的趋势，第三是低估了退出的难度。转眼到了2006年，股价在5美元左右，流动量也不大，我们持股18%，不可能通过散售退出。溯宁知道我们有退出压力，一天他来找我说有个买家想买我们的股份，但出价很低，只能给市价的八折，问我意下如何。之后后来谈法律文件时，我才知道买方是中信资本和溯宁、丁健组成的银团，我们以每股5美元成交不久，亚信就传出了业绩上扬的捷报，股价涨至每股10美元。这个项目从浮盈几十倍到最终3.3倍退出，充分印证了“机不可失、时不再来”这句至理名言。
没想到亚信的退出这么波折，大佬反思还是很彻底的。退出其实比投资要难很多，后面这个故事，也说明管理层即便是朋友，也还是要在商言商，算是被摆了一道，但也只好如此了。相信这个事情之后，大家也很难成为交心的朋友了。
所有员工对薪酬和职位都有诉求，除了这些要求之外，让他们有参与感、满足感和成就感也非常重要。参与感是指让员工感觉到他们不仅只是在执行层面，也在决策层面有提出意见和建议的机会；他们不仅知道领导要做什么，还要明白为什么要这么做。满足感是指满足自己工作的环境、同事和氛围，热爱自己的工作。成就感是指辛勤付出后，创造业绩、得到同事和业绩的认可的自豪。
“三感”是很有意义的团队培养，而不是把大家当工具，这点还是很值得学习的。
2004年4月，华平牵头组建了锐迪科公司在上海成立。华平投资1500万美元，占股70%，管理层和团队以技术入股，占股30%。2010年11月，锐迪科以每股10美元上市，市值4.5亿美元，融资额只有8000万美元，比预期少一半，华平的股份稀释到了56%，管理层占股16%。
非常经典的案例了，没想到华平的几个案例，从亚信到锐迪科都是天使轮开始，还搞了控股型创业。
问题不止是宏观经济和股市，阳光100早年时有创新，在行业颇有名气，到了此时，在香港上市的内地企业已经超过几十家，阳光100已经不再具有特色及卖点，让投行在宣传时感到进退两难。错光了中国地产的鼎盛时期，阳光100在2013年勉强登陆香港股市，但恰似强弩之末，股价始终萎靡不振。这个经历，再次证明了“机不可失、时不再来”的至理名言。
上市也是要讲时机的，这点不经历很难理解，非常有意义的案例。
2006年7月，汇源与华平、达能签署投资协议，向两家分别发行6500万美元和1.37亿美元5年前可转债，年息2.5%。转股后，华平将占股12.5%。我们为了在汇源价值微涨的情况下也能实现较好回报，给可转债加了杠杆。具体结构是把可转债抵押给荷兰银行，换来6240万美元的5年起无追索贷款，利息6%。这样我们只需支付260万美元，再补偿3.5%的利息，就能拿到6500万美元对应的转股权。只要未来汇源的股价升至超过3.5%，我们的转股权就能获利，如果下跌，我们就会执行赎回获得10%的单利回报，用于补偿购买期权的260万美元和利息差。
看到我们不同意放弃，朱新礼提出他的条件：达成和华平让利给他，提高他的实收价格。我们知道上市公司股东都同股同权，任何买家都不可能在出价时给不同股东不同价格。但如果不同意朱总的条件，竞购肯定流产。我建议，为了顾全大局，我们对外还是一个收购价，等交易完成后，我们两家分现金给朱总补差价来达到他的要求。作为管理层奖励分给朱新礼。
我们的投资有最低10%的回报，当初朱新礼个人担保，此时我们要兑现，他竟然一口拒绝。经过几个来回的谈判，最后给他打了75折兑现，算有了了断。
成也萧何、败也萧何。一个早期成功的企业，如果在发展阶段一切决策全由创始人说了算，不能引进和用好管理团队，也不愿听取忠告，就很可能会走向衰落。汇源的教训，企业家应该引以为戒。
没想到汇源朱老板的为人这么霸道、无赖、不讲道理，这些事情联系起来，无论是商务部的不批准还是最后的破产也就容易理解了，坏人很难有好运。