创新工场汪华的一篇文章，很值得反复读，深入学习，因此观点的整理还是很有意义的，再精简下。
互联网总是倾向于把分散的小的多层次市场变成大一统的完全竞争市场，［然后再变成寡头或垄断市场］。在世界变平的趋势下，企业需要把握机会、快速增长、建立壁垒。事实上，创业公司实现跃迁式增长与垄断有三个关键点——足够大的市场、有效的潜力变化以及需求类或供给类杠杆。
互联网其实是在塑造新的垄断企业，这也是从《0到1》的观点。完全竞争可能是个中间状态，就像现在的O2O，未分胜负之前，貌似谁都有机会，确实进入的门槛足够低。但胜负一分，资本砸出来规模垄断之后，规模壁垒一起来，就没有其他人的机会了。
如果一个已经存在很久的东西，你不能认为其他几十年一直在做的东西，别人都是傻子。本质上来说我们能在很短的时间内成就大业，就是因为一个巨大的变化最近发生了，这个变化有可能是说把一个很分散的小市场突然抹的很平，集合成一个更大的市场。或者说一个原来的巨头像诺基亚这种级别的传统巨头垒了很高的堤坝，独占了一个市场，但突然这个变化把它的堤坝抹平了，让它堤坝变得完全没有意义。
尊重事实，关注身边发生的变化。
而在这些巨大的变化发生的时候，我们不早也不晚，正好在那个堤坝被抹平的那一瞬间成为第一批，也不是唯一一个，第一批进入新抹平领域的这些人。迅速利用抹平的势能，第一批找到新的合适的打法、产品或者什么样的东西，迅速的把自己的服务和品牌扩张到新打平的领域里占满，然后在新打平的领域建立自己新的堤坝。如果运气好，我们又成为一个新的小市场垄断者，然后我们再试图去从我自己的池塘里面再往外扩张，然后再去侵占更大的池塘。
进入的时点是有些运气成分的。也确实没有一劳永逸的根基了，需要不断适应变化。
互联网本质上就是不断的抹平壁垒。我们趁着互联网抹平各种各样壁垒的时候，迅速占领建立自己的池塘。但是任何的垄断也都不可靠，因为我们自己建立的池塘也随时会被互联网给抹平。互联网时代的垄断永远是不靠谱的。
还是会有些壁垒暂时看起来牢不可破，需要时间或更大的变化发生。
创业的本质是在找什么?第一要寻求一个巨大的市场。小池塘的垄断者并不能让你成为一家巨大的公司。越小的池塘，你能建立的堤坝越小，你的垄断地位越不牢靠。成为小领域的垄断者不是真正的目的，而是作为根基，成为更大的垄断者。真正大的垄断是要靠血淋淋的竞争产生，你不可能避免竞争。
在互联网年代没有所谓大蓝海的概念，只有两个可能性，第一你打下的只是一个蓝色小池塘，他也就这么大了，你会发现四周都是悬崖绝壁，你被困在这里面。要么你就发现这可能真的是一片蓝海，市场又大，发展速度又快，不会超过三个月就有一堆人冲进来，跟你融一样多的钱，迅速就把蓝海升级到红海。所以市场上从来不存在真正的蓝海，要么是蓝色小池塘，要么就是短暂的蓝海。而我们就是要找到那短暂的蓝海，真的是海，不是池塘，趁它还是蓝海的时候，把我们养的足够壮、足够肥，然后再影响接下来的红海。
什么叫足够大的市场?大家如果经常考虑自己的业务，或者去考虑自己的切入点，这是第一要考虑的。支撑一个十亿美金的公司需要多少的用户数，销量，销量额、利润，支撑一个五十亿美金的公司需要多少? 基本上来说没有一个百亿人民币以上的市场，而且为百分之二三十年增长率的新市场，或者用户数没有在五千万以上的有效总市场容量的用户数，都不能叫足够大的市场。就算你从一个很小的出发点开始切，一开始不做那么大，但最后也必须连接和最终到达这样的市场。
市场真正是要命的东西，要看得到足够大，做得了足够小，永远直面竞争。找大市场的难度应该是最低的，各种现有的存量市场都规模巨大。
第二个更重要的一点是变化。我们要攻进去一个大市场，一个巨大的前提是这个市场有没有变化，这个市场有巨大的问题，而新的技术，新的平台，新的这些东西或者我掌握的技能，让这个市场本身的格局有可能彻底颠覆，这个市场的堤坝被彻底抹平，而且这个市场是在最近可控范围内发生的。
也有可能性是我追逐一个比较长期的市场，起码我选择的这个方向在头一到两年这些变化也足够造成一个相对比较小的子市场或者立足点，先让我立足，然后再让这个变化去推平更多变化的时候我可以扩大。
感知变化，把握合适的出场时机。移动化、微信化、移动支付习惯形成、国人越来越较真不再上当无疑是当下最大的变化，目前渗透的领域本质上还不够多，大量的传统领域还大有可为。
第三个很重要的一件事情，这个市场我的打法或者这个市场本身能不能给我提供杠杆，打法的杠杆，资源的杠杆，资本的杠杆，因为我们就那么点钱，那么点人。如果你在进入一个市场，或者你在思考平时打法的时候，如果发现你找不到任何可以大量杠杆的资源或者借力的时候，你就要想想你是不是真的找到那个风口，或者找到了正确的起飞姿态。
借力，四两拨千斤是个很重要的事情，PR是一种方式，但本质还是业务层面有没有杠杆。市场杠杆是需要轻资产，资本杠杆要站在风口，打法和资源杆杠就靠琢磨了。
创业从战略上来讲是可以追求不确定性的机会，但是从战术上来讲要追求高度的确定性，否则你就会死。
现在这个增长，我按照投资阶段分和大家要干的事匹配一下，在天使，A轮，包括小A轮的时候，你的本质就是寻找你的滩头阵地，不是做增长，不是做数据。而是找到你的第一个范式，你想明白你想做的第一个大市场是什么，想明白这个大市场有什么子市场，有什么垂直市场切分，我能用什么样的打法来切入，这个打法比现有的竞争对手和已有的方略来说是不是好五倍。
战略和战术层面的区分本身需要创始人想清楚，搞明白其实不容易，看到太多完全不考虑战略，仅仅是战术层面的纠结。A轮的用法可能有争议，做增长更容易理解，但天使和小A找到立足点确实才是重点。
我们做抢滩登陆本质上是为了寻找到真正的需求，我们要解决这个需求，去印证我们找到的那个打法，累积团队的执行力，找到可以大规模复制的方法论，确实我们将来如果要进行大规模复制和增长时候的时候，我们核心KPI是什么。所以找到切入点本身不是目的，只是手段。我之所以反复强调这一点，是因为大家在日常做事的时候，很容易忘了真正的目的，把手段当做目的。
验证需求－验证打法－找到方法论－找出KPI，有章可循的玩法往往会因为忙于一些琐事而忘却根本的要事。
最最基本的原则，就是找切入点本质上是找我们能赢的，不只是为了找需求，说白了是在一个巨大的市场或者领域里找到一块暂时的蓝海，我们能赢的，我们用手里的资源，我们手里的团队有机会打，而且战必胜。别去找一个我们打不赢的抢滩阵地。
必胜的小市场才值得后续投入。
广义说我们找抢滩阵地在我看来就是这几个要素，无外乎我定位一个市场需求或者一个问题，我找到一个与以前解决这个问题的方法完全不同的新打法，有优势的新打法，然后我选择一个子市场或者子云层，或者子客户群，然后开始做起。这是这个事的本质。
但是这里面有更加本质的，就是为什么是你，为什么是你这个团队？就像我刚才说的你充其量只能成为抓住一个新变化的第一批人，而不是唯一一个人。这两件事本身都跟你，或者你这个团队有很大的关系。
第二点。你能成为第一批发现这个事情的人，本身如果你对这个领域，或者某个打法并不是特别熟悉，凭什么你比别人早发现一个变化或者一个需求？第二个情况，如果你或者你这个团队并不是很擅长某个打法，或者很熟悉某个用户群，某个市场，凭什么你在后面的执行里面能赢？在所有的这些框架条件下，最终还是要从你的团队特点来出发。
有一点是最最根本的，你是不是真的很熟悉体即将要做的事情和你要选择的那个大市场，和你要选择的打法。可能性有两个，一个可能性是说你特别熟悉那个打法，然后你把这个打法用到一个新的市场上
第一点，创业真的是了解你自己，千万不要做自己不擅长的或者不了解的东西。
第二个是需求，这个需求本身其实是一个问题，或者一个需求我去解决。对于创业公司来讲，创造新的需求或者教育市场一般压力都太大，最好的情况是选择一个市场上已经存在的需求，而且直接从需求本身出发。一般来说有机会去解决的需求，最好是大领域里面的关键问题，比如我选择一个大的领域，里面肯定有非常多的需求你可以去解决。但是问题是有的需求重要，有的需求不重要。你解决的需求最好是原来有非常大的问题，有非常大的劣迹，或者有非常大没有被满足的供给，或者本来有非常高的成本，有非常高的链条，或者有非常高的不对称性，越是这样的问题，你解决起来将来的空间就会更大，而你将来的成就就会更大。
所以我们要解决问题，第一我们要解决普适性的问题，解决0到1的问题，我们要选择单个问题去解决，我们不要做跳板。
- 先解决0－1的问题，不是1到1.2的问题，增长更容易，不要试图教育市场；
- 范式要简单直接，找到简单的KPI
- 避免跳板思维，先做A再做B，两个故事的模式行不通。
- 避免多边市场，涉及两方或多方。
- 不要讲生态系统，先把一头的事情做好。
- 们要比别人好的话，那必须是数量级级别的好，要么这个事原来是0，现在是1，要么我就比原来好五倍、十倍，百分之二三十的改进型需求不足以让我们颠覆这个市场。中国有一句俗话，叫做先圈地再优化，就是这个道理。
判断你是不是找到一个新的打法，可以直接从结果来看。一个新的打法是不是效果好，就是看它跟原来的打法比，是不是有绝对的破坏性。最大的破坏性体现在成本极大降低。就是所谓的性价比。性价比是最有威力的一点。便宜有可能是说你把价格做的绝对的便宜，也有可能是说把原来奢侈的东西拉到正常的价格，也有可能是其他的东西。这个便宜必须是你选的这个方法是从理论上和结构上能产生的，并不是补贴带来的。
还有一种情况是我跟巨头真的有结构化的壁垒，比如早期的小米对传统的联想和华为，电商渠道就是结构化壁垒，他们很难复制电商渠道的打法。不是说他们不能做，是做了之后就是自杀。这样的例子，如果你做了一件事情，你没有想明白你跟那些巨头的距离和结构化的壁垒是什么最好别做。
第一千万不要做四五个尝试。如果你要尝试多个方向，一次最多尝试一到两个。
第二个进行每个尝试的时候，一次性的投入足够多的资源把它给打透，因为在很多情况下你对一个打法不知道好不好，有可能两个可能性，一个可能性是它真的不好，另外一个可能性你做的根本就不够深，所以你牙根不知道它到底好不好。
对于自己在天使阶段和A轮阶段，我们真的要干的事情是什么。每隔一段时间要三省五省，不要只是机械的陷入到日常的运行，我现在的市场和我现在的做法的瓶颈里面去，每隔一段时间就要深刻的思索和反省自己所有的打法。
所有这些东西大家最重要的是时刻反省，尤其是在早期确定方向的时候时刻反省，你反省完了不见得是要改，是有90%的反省完了之后发现我做的是对的，不要改的，但别忘了时刻反省这件事。
坦白讲，内容太精彩了。正是近来陷入琐事的自己需要跳出来思考的东西，再简单做些总结：
- 发现痛点：在大市场里找准需求和痛点；不要创造需求、教育市场；
- 瞄准关键问题：大市场里痛点很多，找到最核心、普适的痛点；
- 找到简单的解决方案：深刻感知变化，找到简单的范式打法，找到简单的KPI；要能借力，有高杠杆；直接进攻要害，不要两步走；
- 评价解决方案：数量级的性价比提升；
- 团队能办成：从团队优势出发，了解自己，做自己擅长的事情；
可选打法：破坏性价格或破坏性性价比
- 成本降低：极致性价比；
- 扩大范围，获取用户红利：渠道下沉，农村电商的用户红利；
- 提升供给；Uber，Airbnb
- 扩张弹性极强：病毒传播
- 对巨头的结构化壁垒：逼巨头自杀
避免的误区
- 微创新；
- 行为层面的快速迭代；本质是基因快；
- 低质量的增长；
- 堆叠式的增长；
战略层面
- 一次一个尝试，足够多的资源打透；
- 三省五省，深刻的思索和反省自己所有的打法；
- 主动杀入红海，时刻反省