去年读过的书，但读书笔记没有及时做。今年正好考虑公司内部尝试下OKR的方法，再来系统性回顾下。我自己的感受是，人类的惰性是强大的，承认这种惰性，就需要各种管理方法来进行激励和相应安排来对抗惰性，才能实现较好的收益。按惯例，做些摘要笔记如下。
90%的结果表明：明确的、具有挑战性的目标确实能够提高生产效率。具体的、困难的目标往往比含糊其辞的目标能带来更高的产出。
要主动创造挑战性目标，逃离安逸区。
OKR的四大利器，利器1是对优先事项的聚焦和承诺：高绩效组织应该聚焦重要的工作，同时清楚什么是不重要的；领导层面临艰难抉择时，OKR可以推动其做出选择；利器2是团队工作的协同和联系：OKR具有透明性，每个人的目标都是公开的。利器3是责任追踪：OKR是数据驱动的，定期检查、目标评分和持续的重续评估可以让OKR充满生机；利器4充分延展进而挑战不可能：OKR不断激励我们超越之前设定的各种可能，甚至超出我们的想象力。
很有效成体系的方法论，更重要的就在于持续的实践和坚持了。
成功的组织聚焦于少数能够产生实质性差异的举措，并推迟那些不怎么紧迫的事项。
聚焦再聚焦！
季度OKR的理想数量往往介于3-5个之间。OKR系统应该为企业提供最卓越的东西：聚焦。只有当我们将目标的数量保持在很小时，才会真正聚焦于此。我们必须意识到关注所有事项和一件都不关注的结果是一样的，并能够践行这个原则。这也是管理的艺术——能够从看似同样重要的选择中选择一个，两个或者三个能充分发挥杠杆作用并能让你专注于此的活动。成功的组织往往是“最大化利用现有资源，集中精力去打造顶级产品的组织”。
聚焦再聚焦！
OKR不会因工作完成而过期，不管是一对一会议，还是团队会议，这些总结都包括三个部分：客观评估（打分）、主观自我评估、反思。
客观评分进度，主观打分和反思，能够持续带来提高。
如果公司做不到持续创新，他们必将走向灭亡——请注意，我说的是创新，而不是重复。谷歌将他们的OKR分为承诺性目标和愿景型目标两类。承诺型目标和日常考核指标紧密相连，这些目标应该在规定时间内全部完成；挑战性目标反映了更宏伟的目标、更高的风险，以及更侧重于未来的导向，他们是极难实现的，失败率在40%，但是是OKR很重要的一部分。
愿景型目标的重要性。
10%的改进意味着你和其他人在做同样的事情，你可能不会失败，但也绝不会成功。这就是为什么佩奇希望谷歌的员工能够创造出比竞争对手好10倍的产品和服务，设立雄心勃勃的愿景性目标。通常被实现的可能性为60-70%。
要用好10倍原则，专注于真正产生差异化的事情。
管理者与下属的谈话将提升下属的工作质量，90分钟的谈话可以影响下属两周的工作效率。反馈可以是非常有建设性的，前提是它必须足够具体。
多沟通，说具体的事，有助于提高绩效。