挺有意思的书，难得有国内的朋友出来写VC的历史，这是非常有挑战性的尝试，值得鼓励。书的内容上整体还是不错的，很多有趣的历史故事增加了量化描述之后更有味道。按惯例做些摘要。
人在一生中只要在国运上升期抓住一两次趋势的机会，就可以取得空前绝后的成就，估计中外这样的例子屡见不鲜。19世纪中后期，美国成了全球的基建狂魔，进入一个大建设时代。摩根抓住了美国铁路基建大跃进的机会，通过兼并处于困境中的铁路资产一举成为当时最大的银行家，一度控制全美1/6的铁路，这些铁路公司的收入之和相当于美国年度财政收入的一半。
结论是很认可的。论据稍微牵强些，最近读的Engines That Move Markets正好也细致描述了这段故事，并非所谓抓住基建大跃进的机会那么简单，因为事实上摩根是在铁路狂热阶段在欧洲发的债，赚了钱，同时也作为欧洲可转债的持有代理人再开展工作，并没有那么慧眼，背后的投资人实际是亏损了很多。控制铁路越多，越说明当年最高点时参与的多么疯狂。
在多利奥特主导下，1957年，ARD向DEC投资了7万美元，占股70%。第二年就推出了第一款产品，卖了10万美元。1968年DEC成功上市，成为小型计算机领域仅次于IBM的公司，市值达到2.4亿美元。1971年ARD完全退出时，拿回收益3.55亿美元,回报超过5000倍。到1986年，公司高点时有12万员工，收入高达140亿美元。
VC界较为公认的第一个机构和第一个案子，5000倍回报。用了11年上市，14年才退出，长期。
CVC和独立VC的周期性基本上重叠。第一波发展从69-73年持续了4年，随着石油危机、经济滞胀等因素冲击，股市下行，大家都大幅缩减投资规模，大量CVC不得不饮恨退场。到1978年，活跃的CVC减少到不足20家。
CVC的周期性和VC一致。
Arthur Rock认为创新的点子和产品很多，但牛人才是最稀缺的，所以他提出了“人才优先/People First”的投资策略，指出创始人必须具备的六方面素质：正直、有上进心、市场导向、专业、掌握会计知识、有领导力。
People First，无论是机构还是创业者，都需要如此。
1974年，K&P向天腾Tandem投资了第一笔5万美元，用于公司成立和人员招聘等支出，一个刚加入K&P的成本会计专家也加入了这个项目。在容错电脑的概念被市场验证后，天腾启动了第一轮融资，K&P独家投资了100万美元，占40%股份。第二年第二次融资时，继续加磅50万美元，一共投资了155万美元，对于1972年成立的仅800万美元的VC一期基金而言显然是重注。1977年天腾顺利IPO，K&P持有的市值达到1250万美元，到1982年增至2亿美元。
KPCB出道时的极佳运气，但敢于下重注也确实是实力。4年实现IPO，近10倍回报，基金回本。
1978年，Apple的那一轮融资由Venrock领投37w美元，红杉跟投了15万美元。半年之后苹果推出了新产品，公司在市场上一炮而红，苹果开始了新一轮融资，估值比上一轮涨了3倍。可惜的是，红杉在18个月后就以600万美元的价格出售了苹果的股份，一年半回报40倍，最终也成了红杉犯下的最大错误之一，开始了反思，吸取了教训。瓦伦丁后来开始强调长期投资的理念，要求公司必须加强持有优质标的公司的耐心。
有趣的历史，红杉的长期主义居然是源自于这么一场失败。过早的退出，虽然短期有利，长期还是失去了太多。
早期硅谷的投资圈，曾经一度有“关系”、“技术”、“市场”三大流派之说，Arthur Rock认为People First，被认为是依靠人脉关系进行投资的代表人物；KPCB的Tom是聚焦技术的代表人物，而销售出身的瓦伦丁则非常看重初创公司所在赛道的规模和增长潜力，被认为是市场派的代表人物。他说，红杉的投资必须瞄准潜力巨大的目标市场。
国内也似乎是类似派别，赛道系，主要看市场，依然还是红杉；技术系，就比较多了，专业基金为主；关系型或者主要看人的，真格就是典型了。剩下的基本都要看，就不那么典型了。
红杉的接班人制度是最系统和规范的。在红杉，公司的管理者被称为“管家/Steward”，每次领导层更迭都被视为欢了一个管家。创始人瓦伦丁1996年提前让贤后，2012年莫里茨宣布身患顽疾，逐渐淡出；Jim Goetz上任，直至2017年退出，由Roelof Botha接任红杉新一任管家。
非常棒的制度，有机会再多找资料看看。
2010年，由Chris Sacca创立的Lowercase Capital/小写资本也是个非典型的VC基金。第一笔基金仅有850万美元的规模，第二期和第三期也不过3000万和2500万美元的规模。Sacca认为，只有小规模的基金也能聚焦于自己的投资策略，聚焦于具有巨大增长潜力的早期投资机会。2017年宣布不再募集新的基金。
有一定道理的，基金规模不是越大越好。适度规模更重要。