一本不厚的小书，看到许多人的推荐买来读一读，作为工具书还是不错的，非常经典。书中提及的思路很好，提示的陷阱也是特容易踩上的。值得每隔一段时间看看。
照例做些摘录。
GPA方法：Goal，先建立明确目标；Priority，明确不同任务的优先级；Alternatives，制作许多可选方案，选最好的方案去达成目标。
近期还是有感受的，很多事情的麻烦之处就是一开始没有设计好备选方案，Alternatives，而是去孤注一掷，直到最后投入巨大的时间之后才发现已经负担挺重了，骑虎难下。如果要一开始设好备选方案，及时改变策略，一切都会好很多。这个教训我已经反复被锤了。
决策成功与否在于方案的实施。必须让决策的过程为决策执行做准备，而非在决策后才开始为执行做准备。因此决策的过程需要：IPO，收集有用的Information；与恰当的People合作，从关键人员上获得支持；Objective Reasoning（客观推理），客观分析论证并做出选择。
这个思路非常精髓。决策如果只是判断好坏的话，非常容易。决策的本质不是判断好坏，而是行动，如何实现最好的结果。投资决策也是如此，我们需要一个快速行动、有效行动的团队，而不是只会判断的评委。
决定就是资源的分配。更好的决定就是用更少的资源达到目标，更差的决定就是用了很多资源还达不到目标。高效的执行力就是用最少的资源完成任务。
如果没有分配资源，就没有真正做决定。如果我们不准备改变资源的分配，那就表示我们不准备改变现有的状况，那就没有做出不同的决定。要把决定当成动词来行动，而不是名词来空谈。
决定者是分配资源的人。实际分配资源的人才是真正的决定者。
不看对方说什么，要看对方怎么做；不看表态，要看资源分配的改变。
管理决策的第一个陷阱：问题陷阱。以问题为起点，让问题推动决策，以解决问题为目标。这是错误的，应该以目标为起点。决定的起点必须是想要达到的目标，而非眼前的问题。以问题为起点，就输在起跑线上了，只有以目标为起点去思考决定才可能达到目标。
第二个陷阱：机会陷阱。以机会为起点，在只有一个方案时，就是做是非题。在没有选择时就做决定。抓住机会是实现目标的手段，而不是目标本身，以机会为起点思考是常见的“手段目标化陷阱”。事实上，只有一个方案时是没有选择的，没有选择就不是做决定的时候，而是做制作更多可选方案的时候。因为没有更好的方案，就做不出更好的决定。
第三个陷阱：希望在审批过程中能提升决策的品质。好的决策需要实现决策内容高质量（GPA）和决策过程的高质量（IPO）。
这三个陷阱我是常常跳啊。第一个还好些，还是对目标要非常明确的；第二个常见，把单一机会做是非题，是做不出好的选择的，一定要变成选择题才行。第三个其实是决策背景的问题，GPA+IPO才是决策过程，一大堆人讨论其实是形式，讨论的过程很难提高质量，对于防范风险可能会有帮助。
确定优先级时要设定底线。底线与目标是相互辉映的，底线的作用是防止我们自己的选择会摧毁达到目标的可能性。不考虑可能穿越底线的方案，才有可能达到目标。比如，与名、利、永续经营三重目标对应的三个底线是什么呢？我认为是：诚信、财务生存、合法合规。
底线思维。
可选方案应该是：第一是创新的；第二是本质上有差别的；同时又是可达到目标的；可执行的。可选方案的常见错误是：只有一个可选方案；所有可选方案大同小异，本质上只有一个可选方案；把时间用于争论可选方案利弊，而不是制作更多的可选方案；以及因负面假设前提而错过最好的可选方案。
这是我们最常见的问题，没有制定那么多可选方案，这其实是决策上的偷懒。
客观推理是要选择最好的可选方案去达到目标，而不是在可选方案和目标之间做选择。客观推理最该做的事情就是考虑每个方案的结果，根据结果来选择方案。决定不只是选择最好的可选方案，更是选择可选方案会带来的结果。具体根据可选方案的价值和风险化成四个象限，选择价值高而风险低的方案。
考虑结果，根据结果做选择。
决策制定的有效领导风格。在长远目标上，要用权威式；优先级上，要用权威式+民主式，权威是对目标的确定，民主是要对现状的了解，充分征询大家的意见；制作可选方案时，要用民主式，让创新变成习惯、常态和文化；客观推理上，采取教练式，引导大家去考虑可能产生的后果；人员上，应该是关系式的，我们邀请谁参与决策的过程，就应该给予他权力和尊重，亲和地接纳他。
非常经典的总结，不同阶段应采取不同模式。