神作《有限与无限的游戏》最早王兴推荐过，我也读过几遍，感觉上还是比较偏哲学，和商业应用结合会有点吃力。典型的道理说出来大家都懂，但做起来就会变形。这本《无限的游戏》是前阵子CZ赵长鹏推荐过的，他还在blog上总结了自己的一些原则，也很不错。英文读到一半，才发现居然有中文版，迅速把书买了，读完了。没有什么意外，作者从商业角度做了些理解，还是有收获的。
照例做些摘要。
在选择领导方式时，必须考虑以下三点：1. 游戏是有限的还是无限的，不是由我们决定的；2.我们可以选择是否参与游戏；3. 如果决定参与，我们可以选择是用有限思维还是无限思维。
若运用无限思维来领导团队，需要做到五点：追求崇高的事业Just Cause、建立彼此信任的团队Frtusting Teams、尊重值得较量的对手Worthy Rival、拥有攸关存亡的变通性Exstential Flexibility、表现领导的勇气Courage to Lead.
这其实是商业上很关键的，商业规则是外生变量，我们可选的只有是否参与、以何种思维参与。对无限游戏而言，真正较量的是远见、信念、勇气和灵活性，当然也离不开团队的支持。
崇高的事业不同于“为什么”。为什么 来自过去，是关于起源的故事，是我们是谁的声明。而崇高的事业是关于未来的，决定我们前进的方向，描绘了我们想要生活在其中并愿意建设的那个世界。每个人都有属于自己的“为什么”，但并非每个人都必须有一份自己的崇高的事业，我们也可以加入亚人的事业。“为什么”是固定不变的，是一栋房子的地基和起点，但崇高的事业是尚未实现的未来，是我们对这栋房子的构想。
这个论断很深刻。我们经常问为什么，甚至卡在为什么上，是毫无必要的，总能找到原因。真正重要的是想清楚想要什么要的未来，去回答“未来是什么”这种建设性的命题，而不是“为什么”这种过于思辨、没什么建设性的问题。
崇高的事业是一种特定的愿景，描述的是尚未实现的一种未来状态。若想用崇高的事业指引我们的工作方向，激励我们做出牺牲，并让这一崇高的事业存续得比我们的生命更长久，就必须符合下面的五个标准。
崇高的事业必须是：支持某事的——积极的、乐观的；有凝聚力的——欢迎所有愿意为之做出贡献的人；服务导向的——为了他人的主要利益；有适应力的——能够经受住政治、技术和文化的变迁；理想主义的——宏伟、大胆但最终无法实现。
崇高事业的五大标准还是很深刻的，要积极入世，而不是看空一切；要能凝神聚力，而不是平庸无奇的；要主要是利他的，不是主要利己的；要可变通的，不是顽固不化的；要充满理想的，而不是过于现实的。无疑，这对反思和构思我们自己的崇高事业是有很好的指导意义的。
只有当一项事业的主要受益者是该组织外的另一方时，该事业才可能是正当的。“仆人式领导”意味着贡献所产生的主要益处是向下流动的。但在现代文化中，以保护自身及上位者利益为优先的人随处可见，他们将自己本应服务的对象放在了次要的位置上。
崇高的事业应使以服务为导向的要求符合无限游戏的说法。作为投资者，所投金钱的主要受益者也绝不能是自己，而是所信任的这个组织，希望帮助他们推进崇高的事业。无限思维投资者所希望的是，为推进比自身更伟大的事业做贡献，这样事业若成功了当然就会有丰厚回报；有限思维的投资者则更像赌徒，下注的唯一原因就是为了赚钱。我们不要混淆这两种行为。
投资者分类:无限思维的投资者更多为了崇高的事业，有限思维投资者唯一是为了赚钱。这就是区别。
今天这种有限思维的资本主义和亚当斯密、杰斐逊等构想的无限思维的资本主意形态截然不同，只是名义上的资本主义。如今许多商业领袖更像是滥用资本主义了。资本主义的初衷是让消费者受益，让企业领导者服务于比他们自身更伟大的事业，而不只是赚钱。
亨利福特所言“一个只会赚钱的企业是一个糟糕的企业。”企业的存在是为了推动某些东西的发展——技术、生活质量等等。
这个对现代资本主义的反思是很有意思的，唯利是图并不是资本主义的本质，却是当下很普遍的现象。甚至股东至上的说法让这种现实有了很强的存在依据，这是不对的。
没有什么是可以一直增长下去的，也没有任何规则告诉我们，高速增长是企业长久存续的必备战略。快速增长在有限思维的领导者眼中是目标，在无限思维的领导者眼中只是一个可调节的变量。因此，有时降低增长速度也是一种重要战略，这种战略有助于确保企业的长期安全，有助于确保企业能够妥善抵御高速增长带来的额外压力。真正对公司有益的做法是，现在就把事情做好。
这个思考非常有道理。增长不能无限持续，特别是高速增长。要把增速看成变量或战略，而非目标。
人人都希望自己的工作和生活是有意义的，这是人之所以为人的本质。我们都希望参与比自身更伟大的事业。正因为如此，许多公司才声称自己主要服务于员工和客户。
选择、创造和实现真正的人生意义。这就是工作的意义。
企业的责任必须包括：推进事业、保护相关的人、创造利润三个要点。简言之，企业的责任就是，利用自己的意志和资源来推进一项比自身更伟大的事业，保护与企业运营相关的人和环境，并且创造更多资源以确保企业能长久持续做这些事情。
The responsibility of business is to use its will and resources to advance a cause greater than itself, protect the people and places in which it operates and generate more resources so that it can continue doing all those things for as long as possible. An organization can do whatever it likes to build its business so long as it is responsible for the consequences of its actions.
推进事业、保护团队、创造利润是无限游戏的核心要素。
任何游戏中，意志和资源都是两种必须的货币。资源是有形的，容易衡量，通常主要指金钱；意志是无形的，难以衡量，通常说的是人的工作感受，包含了士气、动机、灵感、欲望等。有限思维的领导者往往偏好成绩，选择裁员，选择偏好资源；无限思维的领导者会努力看向更远处，不被当下的财务压力所局限，尽可能多的让员工和企业共享利益，更偏好意志。意志优先于资源。
有限思维的领导人认为，意志来自于外部的激励——薪酬、奖金、津贴或员工之间的竞争。但实际是金钱买不到真正的意志，同样是付出，员工是为了获得奖励还是发自内心地去做，代表这个企业充满唯利是图者还是满怀热情者。唯利是图的人没前途，满怀热情的人希望成为企业的一部分，尽管工作会让他们变得富有，但这并不是他们工作的目的，而是他们更相信这家企业追求的崇高的事业。
无限游戏中，偏好意志的企业最终能有更出色的表现，以意志为优先来运营的企业最终会拥有更强大的适应力。
事在人为。意志和资源的辩证逻辑很有意思，确实是意志要更重要。意志是钱买不到的，这段话解开了我的许多疑惑，薪酬体系、激励体系的设计选不出来这些满怀热情的人，小组织的核心要选这些满怀热情的人，能为崇高事业奋斗的人，而不是唯利是图的人。唯利是图并不是任何错误，只是一种选择，但不适合追求崇高事业的企业。
信任优先于业绩。低信任、高业绩者会成为团队的毒瘤，他们有自恋的特征，会毫不犹豫指责别人，总是把自己放在第一位，对队友产生负面影响。
一旦发现问题、错误或业绩缓慢的情况，懒惰的领导会努力用程序来解决问题，而不是为员工提供支持。信任程序比信任人更容易，但事实上，程序告诉我们的总是我们想听到的，程序会给我们开绿灯，但不会告诉我们真相。当领导者用程序取代判断时，就会为道德堕落创造条件。
信任比业绩要重要。不要用程序来解决问题。程序解决问题或许也是官僚机制的问题所在。