一本研究独角兽公司创始人的书，作者是DCVC的合伙人，不少数据和分析还是很有收获的。大家时间不够的话，这本书直接上来读最后一节的总结也基本够了。照例做些摘录。
联合创始人之间如何相处、如何相互合作远比创始人数量的多少来得重要。独角兽公司中，至少有45%的联合创始人要么在同一所学校学习过，要么在同一家公司共事过。
当联合创始人之间从一开始就有明确的责任分工，明确谁是CEO，并且能够很好地相互沟通时，他们往往能做得更好。造成创始人争斗的一个最大的原因是他们在角色或决策方面存在很多交叉不清的部分，或者他们都认为自己是负责人，或者自己应当是做出最终决定的人。一般来说，我认为能做到最大规模的公司是那些至少有一个创始人比较有主导权的公司，因为作为公司，必须要有一个人有笃定的远见，才能去承担某些风险，走上某一条道路，从而取得成功。
独角兽公司的创始CEO恰好分为两派：其中50.5%的人拥有商业背景，49.5%的人拥有技术背景。公司中排在CEO之后的第2号人物（CXO）更有可能是技术人员。
平均而言，创始CEO在创办独角兽公司之前拥有11年的工作经验，有的在其他公司工作，有的在他们自己早前创办的公司工作。
很好的创始人特征的总结和要求：共同经历、分工明确，背景商业或技术，要有一定的工作经验。
对创业而言，似乎拥有某些软技能尤为重要，如雇用并管理一群有才华的人，建立并维护跨行业战略联系与伙伴关系，擅长销售，拥有正确的思维方式等，这些软技能比了解特定行业的技术显得更为重要。
显著的模式是，在这些创始人中，将近60%的人都有过作为公司创始人的创业经验，请注意，不是作为创业公司的早期雇员，而是作为创始人，而且在大多数情况下是作为创始CEO。他们之中有些人以前创办的公司大获成功，有些人则是惨遭失败。看来真正重要的是多做几次尝试。
创始人最好是创办过一家成功的公司。那些曾经扩大过公司规模的重复创业者，即使规模不太大，也会带来良好的业绩记录，使得他们在下次创业时更加容易。在10亿美元规模的公司中，70%的重复创业者至少成功创办过一家公司，与随机组的24%相比，差距非常显著
我把这个创业者群体称为“超级创始人”，本书正是由此得名。我对“超级创始人”的定义是：至少创立过一家公司，要么以1000万美元或更高的估值退出，要么是营收超过1000万美元，无论它是否从风险资本投资人那里获得了资金。
几乎所有独角兽公司的创始人都是“创造者”。回溯到高中甚至更年轻的时候，其中许多人就开始了一些小项目，组织学生俱乐部，甚至创办了公司。
好的创业者需要首先是创造者，软技能很关键，更关键的是创业经验，要多试几次。
有些创业点子是灵光一现，但其他更多的想法则是经过数月甚至数年的精心构思而产生的。审视10亿美元公司的起源，你会发现许多公司都是由机遇驱动的。有些甚至是刻意寻找问题的结果。
“想法多得是，而抓住那个对的想法付诸行动才是成功的关键”。如果你打算用生命中下一个10年来创业，就需要在一开始花足时间，去验证你是不是找到了那个值得为之努力的想法。首先去找你自己面临的问题，特别是你在工作场所面临的问题，但如果你找不到问题，历史经验表明，自上而下地进行构思也能产生很好的想法。找到一个趋势或选择一个市场，最好是选择一个你可能比别人更了解的客户群，并找到他们面临的真正问题。尽早去验证，并确保你找到的不是一个虚构的问题。
创业转型是非常普遍的。许多独角兽公司都是从一个完全不同的想法开始的。创始人在这一过程中做出了彻底的改变，这说明他们并不执着于某个特定的想法，不因个人情愫而报有执念，而主要追求创造新事物，他们寻找机遇，开放心态，并愿意听取市场真实的声音。这些公司之所以成功，只是因为创始人能够意识到什么不可行并及时对公司做出了调整。
想法不重要，也很重要，但关键是要做出来。以及发现不对的时候要及时调整、转型。
“大多数创业转型都不起作用，是因为创始人总想在一个市场内转型而不是跨市场转型，而他们所在的原始市场本身可能就是一个糟糕的市场。此外，在进行转型的时候，人们总感觉付出了巨大的沉没成本，总想用上已经开发的产品。”当创始人“从头开始，从第一性原理出发”的时候，创业转型往往效果更好。
最常见的转型类型，是将战略从面向消费者（B2C）转向面向企业（B2B），或者相反。对B2C的公司来说，转型通常是因为创始人认为产品获客成本太高，想尝试将其变成面向企业的工具。同样地，对B2B的公司来说，当客户的销售周期变得太长，而创始人认为直接面对消费者会更容易，就会发生转型。这类转型有时会成功，但很多以失败告终。往往公司试图为客户解决的那个原本的问题，无论是对消费者还是企业来说，通常都没有创始人认为的那么严重，因此，转型并没有解决真正的问题，即市场需求的问题。。
如果你们还不太确定产品-市场契合度，那么这个产品可能真的没有市场。Greylock公司的合伙人莎拉·郭（Sarah Guo）说：“公司最常犯的一个错误，就是在产品还没有留住现有的客户之前，就盲目扩大客户源，这种做法相当于把燃料倒入一个漏油的发动机里。”
转型需要更彻底，市场内转型很难成功，模式上简单调整也往往不行，市场需求、MPF都需先确认。
做产品，就做“止痛药”，别做“维生素”，这样的说法很容易被接受，然后一遍又一遍被重复。一种策略是解决客户所感受到的明确的痛点，这就是所谓的“止痛药”；另一种策略是改进之前做事的方式，给客户带来更好的价值、效率、娱乐或享受，帮助客户有所收获，而不是减轻痛苦，这就是所谓的“维生素”。
深科技公司广泛存在于各个行业。对深科技公司来说，在理想的情况下不存在有没有市场的问题，重点是关注创建产品的能力。你能制造一个效率提高3倍的清洁能源产品吗？还是一种无可替代的救生药物？如果真是这样，那么你们可能就没有什么市场风险，政府或者公司客户有时甚至在产品出现之前就提前支付关键阶段的费用了。当你选择了承担科技发展的风险，就要确保市场风险是最小的。
硬科技公司不应该做维生素生意，而需要成为止痛药。需要主要承担技术风险，而不是市场风险。需要确保市场风险为零为投资前提。这个还是有相当的指导意义的。
当伟大的团队遇到糟糕的市场，市场会赢。当糟糕的团队遇到伟大的市场，市场会赢。当伟大的团队遇到伟大的市场，就会创造出奇迹。
与人们普遍持有的观点相反，数据显示，在成功达到10亿美元规模的公司组中，超过60%的公司进入了已有良好需求基础的市场。试图在已有大型市场中参与竞争的创业公司具备一定的优势。
人们普遍有这样一种错觉，认为走开拓新市场路线的创业公司最终能成为更大的公司，但事实并非如此。竞争现有市场份额的公司实际上创造的价值略高一些。超过65%的公司没有去开拓新的市场，而是选择了争夺现有市场的份额。
市场是决定性的。争存量比寄希望于增量要更容易成功。
风险投资人往往会高估“第一个提出点子”的价值。有些人，甚至仅仅因为“这个想法之前已经试过十几次了都没成功过”而拒绝一个投资机会。在他们看来，问题不在于竞争，也不在于有多少其他公司正在尝试同样的想法，而是他们害怕把钱投到曾经失败的想法上。然而，在实践中，似乎有些创意时常被重复提出，当这些想法与市场动态相匹配时，最终就会成功。
作为创始人，重要的是你能预见影响市场时机的外部因素，包括经济拐点、使能技术、法规变化、新的细分市场以及其他基本行为的转变，这些都是10亿美元规模公司成功的关键因素。至于你是第一个提出这个点子，还是最后一个尝试这个点子的，倒不是特别重要。
看看以前曾经尝试过但遭遇失败的那些想法，找那些公司的创始人聊一聊，了解他们失败的真正原因。有时是因为当时的技术还不存在，但事情往往不是这样，更典型的问题在于市场参与者激励，单位经济效益，或者类似“先有鸡还是先有蛋”这样难以解决的问题。你也可以投入时间去研究为什么你的想法以前会失败，这也许是你能做出的最佳时间投资。如果你非常确信这些失败点这一次不会再发生，并且能做出有效的解释，或者能识别出一个有利的趋势或者转折点，那么你的想法可能值得加倍努力去实现。好的想法终会成功，你需要做的，只是在正确的时间抛出这样的想法。
第一个提出往往意义不大，第一个做成才有意义。核心是要研究决定性的其他因素，包括时机。
创业公司还需要具备防御能力。风险投资人尤其重视创业公司的可防御性，希望确保当他们投资一家公司时，下一家有类似想法的公司将很难追赶上来。彼得·蒂尔说“创业公司应当努力制造‘垄断’”。
在价值10亿美元的初创公司组中，56%的公司通过工程设计而拥有某种可防御性，这意味着产品本身很难制造，其他公司很难轻易复制。 Founders Fund的普通合伙人基斯·拉布瓦（Keith Rabois）有另一种思考方式，他将“网络效应”与所谓的“积累优势”联系起来。当拉布瓦每听到一个创业项目推介的时候，就去寻找能证明这家公司创业势头越来越强、业务日益成功的证据。然而他告诉我：“如果你对防御性因素考虑过多，有时你可能会说服自己放弃一项投资。积累优势是网络效应之上的一个层次，基本上就是思考为什么事情越来越容易，或者说，随着时间的推移，事情是如何变得越来越好的？”
品牌是一个公司与用户及社区建立联系的方式。当品牌有助于创造一个充满激情的粉丝群体和社区时，它就会成为一种资产，就会成为一个防御性的因素。拥有强大的护城河的创业公司更有机会成为独角兽公司，具体的可防御性有多种形式：深度工程、伙伴关系、数据、品牌、网络效应，以及基思·拉布瓦所说的积累优势。
护城河是创业公司必须构建的，无论是工程方式创建、还是网络效应/积累优势，都必须成为商业模式的核心环节。
创始人喜欢自力更生，主要原因是为了防止稀释，保持对公司的控制权。给创始人最好的建议是，让你的公司像无法获得风险投资一样去经营。
大多数创始人都很清楚高资本效率商业模式的价值。以最少的投资获得最大的回报，从而避免稀释，这符合投资人和创始人的最佳利益。但是，虽然资本支出低的创业公司很容易被识别，但一个资本效率高的创业公司并不总是从一开始就很明显。像Stitch Fix这样的企业，涉及众多业务环节，从购买并持有库存、存储到运输，还包括从造型师到仓库工人的大量体力劳动，乍一看会被认为是资本密集型与低效率的，而莱克通过与供应商重新谈判合同，并雇用数据科学家来增强型式的工作以扩大业务规模，从而设法提高了效率。诚然，许多资本效率高的公司是轻资本的（资本支出很低，简称为“低资本支出”），但在实践中，资本需求高的公司也可能在融资和达到数十亿美元的成果方面都很成功。在我的研究中，大约42%的10亿美元的创业企业属于轻资本，大约28%是中资本，另外30%是高资本支出的商业模式。
资本效率最高的10亿美元规模的创业公司不仅是SaaS公司，而是包含了许多类型的创业公司，有些是消费者公司，如WhatsApp；有些是制药公司，如凯德药业和Stemcentrx。具有高资本支出业务模式的公司，平均而言其资本效率仅比低资本支出的公司低25%。高支出并不总是导致低效率，一些资本密集型的创业公司同时也具有资本效率。
资本效率也不一定等同于轻资产。当我去观察资本效率最低的公司时，我再次发现了软件、SaaS、制药和实体产品的组合。一些原本轻资产的软件公司在营销、客户获取和销售方面花费了大量资金，从长期来看增加了他们的资本支出。
商业和技术方面的动态变化也会影响资本效率。在云计算盛行之前，软件公司的效率较低，因为它们需要服务器。随着云计算发展 ，一些成本被削减了。但是今天，软件公司的效率可能不如以前了。
资本效率是核心。资本密集与否并不决定资本效率，资本效率更多和商业模式相关。这个命题要好好研究，低资本效率是致命的。
比风险投资公司本身更重要的是主导投资的特定合伙人，因为几乎总是主导该轮投资的合伙人加入创业公司的董事会。“我们一直、一直、一直都在解决的是谁将加入董事会的问题，”Cloudflare的联合创始人米歇尔·扎特琳告诉我，“公司、品牌名称或名人地位如何并不重要，关键是我们是否喜欢这个人给董事会带来的东西。”董事会成员通过法律权利和对其他董事会成员的影响，对公司的发展方向有很大的影响。因此，这个决定不是一般的重要，以至于许多人把它描述为像一场联姻。
Andreesen Horowitz的马克·安德森曾说，在做投资选择的时候，一些风险投资人的“默认”是勾选复选框：“好的创始人、好的想法、好的产品、好的初始客户，勾选，勾选，勾选，勾选。你会发现，他们一直在做的这种复选框式的交易，往往不能选出真正卓越与特别的项目。”安德森反其道而行之，他遵循这样的信条：“投资‘有实力’，不投资‘没毛病’。”一些具有极强实力的创业公司可能也是极有缺陷的。“风险投资的一个警示性教训是，如果你不投资有严重缺陷的公司基数，就没有机会投到那些大赢家，而这样的例子举不胜举。但是，久而久之，复选框式的交易将排除几乎所有的大赢家，安德森说：“因此，我们希望做的是投资给在某个重要方面具有真正极端优势的创业公司，这样我们就会愿意容忍它们的某些弱点。”
合伙人个人能力对于公司远大于VC机构，要投资有缺陷但更有实力的公司。不因平庸没毛病而投资。
红杉资本合伙人迈克·莫里茨（Mike Moritz）在雅虎的董事会任职，他听说了我们并促成了红杉资本向LinkExchange投资275万美元，这笔投资很成功，红杉资本在短短17个月内就赚到了17倍的钱。在LinkExchange被卖掉之后，谢家华和我以为风险投资很容易，但其实不然。我们成立了一个种子阶段的风险投资基金，叫作Venture Frogs，筹集了2700万美元，并且在1年内将筹集到的所有资金火速投资给27家公司。那是在1999年，看起来一切皆有可能，所有的公司仿佛都会大有作为。但是，网络泡沫终于破裂了，在2000年和2001年，因为之前投资太快，家华和我疲于应付由此带来的一连串后果。对其中一些在对的时间被收购的公司，我们感到非常幸运，但在2000年和2002年之间，很多公司都遭遇了失败。因此，我们决定把重点放在可以形成规模的几项投资上，其中有一家叫Zappos的公司，在网上卖鞋，另一家是Tellme Networks，是一个语音识别远程处理平台（在云技术出现之前）。为了帮助Tellme Networks解决财务问题，我加入了这家公司，该公司获得了大量的融资，但每年损失6000万美元，没有任何收入。经过几年的努力，通过进行商业模式转变和几轮精减人员，我们成功地将公司以8亿美元卖给了微软。在此期间，谢家华作为顾问加入了Zappos，并最终成为公司的CEO，帮助公司发展到超过1亿美元的销售额，同时保持收支平衡。2005年，我加入了谢家华在Zappos的团队，担任首席财务官，随后成为首席运营官，我们将公司发展到超过10亿美元的销售额。2010年亚马逊以12亿美元的价格收购了Zappos。那次收购之后，我就加入了红杉资本。
林的这段故事很有意思，值得多品品。