德鲁克这本书是还是很经典的，企业家精神才是真正可贵的内涵。这本书之前读过一次，感受不深。这次重读，收获还是很大的，照例做些摘要。
企业家精神既非科学又非艺术，而是一种实践。它有它的知识基础，但是，正如其他所有实践领域（例如医学、工程学）的知识一样，企业家精神的知识只是一种达到目的的手段而已。事实上，实践知识的内容组成主要是由目的来界定的，也就是由实践本身来界定的。
企业家精神是种实践，是万不能纸上谈兵的，更不是学历或知识能决定的，而是实践决定的。
事实上，我们所创造的新工作岗位是4000万个或是更多，因为我们必须加上传统雇用机构削减的至少500万个固定工作。其实所有这些新就业岗位，基本上都是由中、小规模的机构提供的，大多数是中、小型企业，它们在20年前甚至都还没有出现。根据《经济学人》的报道，目前美国每年新成立的公司多达60万家，大约是20世纪五六十年代经济繁荣时期的7倍。
美国当年在经济增长停滞的同时却创造了历史性的就业岗位，这其中的关键就是从大公司走向中小企业。
风险投资在20世纪60年代中期还处于几乎短缺的状态，而到80年代中期，几乎达到了供过于求的地步。对风险投资家所进行的所有调查结果都显示了一个模式：在他们的投资组合中，高科技通常是最不重要的投资对象。有一个非常成功的风险投资家，他的投资组合中确实包括了几家高科技公司，但是该组合里利润最好的投资，以及在1981~1983年间营业收入和赢利能力都成长最快的新公司，却是一家最为平庸、技术含量最低的公司——理发连锁店。在营业收入和利润增长方面，仅次于它的是牙医诊所连锁店，第三位是一家工具生产商，排行第四位的是一家向小企业出租机械的信贷公司。
风险投资在美国80年代的过剩还是第一次听说，无疑当时也是泡沫了。巨大的失败之后，从科技投资转入现金流投资，才有了所谓收入利润增长最快的都是中小企业的做法，值得借鉴。
“尽管“每个人都知道”美国经济的增长只体现在服务业上，但是却有一半以上的“中型成长性”公司是从事制造业的。更令人迷惑不解的是，在过去10~15年间，美国经济增长的领域中，还包括一大批迅速成长，却通常不被视为企业的机构，而且数目仍在成长中。这些机构中，最显而易见的当属医疗保健领域。
经济增长的亮点总数是如此出其不意，显性的服务业之外，制造业+非企业组织也蓬勃生长。
美国人George Westinghouse不仅是位伟大的发明家，同时也是位成功的企业创建人，他给后人留下了两家以他的名字命名的公司，一家运输行业的旗舰，一家电气设备业的主力军。但是，对于“高科技”创业家而言，托马斯·爱迪生（Thomas Edison）是19世纪最伟大的发明家，他将发明转换为一门学科，我们如今称之为“研究”。他真正的野心是创办一个企业，最终成为一名企业大亨。但是，他对于如何管理自己的企业根本一窍不通。结果，为了保全每一个企业，他自己不得不含恨下台。如今，仍然有许多（很可能是大多数）高科技公司，是以爱迪生的方式来管理企业的。更准确地说，就是这些公司管理不善。”
Westinghouse vs Edison，就是企业家和科学家在商业上的鲜明对比。科学家的主要问题就在管理。
这种使态度、价值观以及最终的行为发生深远改变的媒介就是一种“技术”，我们称之为“管理”。“企业家”，法国经济学家萨伊（J.B.Say）在1800年前后曾经这样说过：“将资源从生产力和产出较低的领域转移到生产力和产出较高的领域。”(“企业家”（entrepreneur）一词源于法文entreprendre , 意思是“敢于承担一切风险和责任而开创并领导一项事业的人”, 带有冒险家的意思。”
管理是门技术，企业家能力很关键。
身为企业家的银行家，其任务就是调动他人的资金，使之分配到生产力较高以及产出较多的领域。早期的银行家都已经变成了企业所有者，如罗斯查尔德家族（the Rothschilds）。他们每次修建铁路时，动用的都是自己的资金。企业家型的银行家则与之截然不同，他们从来不想成为所有者。这些银行家为筹建的企业融资，并通过向公众出售企业的股票来赚钱。然后，他们又为自己下一个投机行为向公众筹措资金。
金融的创新。
系统化的创新就是指关注创新机遇的七大来源。 前四大来源存在于机构内部，能够看到它们的人，主要是那个产业或服务领域内部的人。它们基本上是一些征兆，但却是那些已然发生，或者只需少许努力就能发生的变化的极为可靠的信号。这四个来源是：意料之外的事件——意外的成功、意外的失败、意外的外部事件；不协调的事件——现实状况与设想或推测的状况不一致的事件；基于程序需要的创新；每个人都未曾注意到的产业结构或市场结构的变化。第二组创新机遇的来源（后三种来源）涉及机构或产业以外的变化：人口统计数据（人口变化）；认知、意义及情绪上的变化；新知识，包括科学和非科学的新知识。
与人们普遍的认识相反，新知识，特别是科学新知识，并不是成功创新最可靠或最可预测的来源。尽管基于科学的创新非常引人注目、富有魅力且相当重要，但它实际上却是最不可靠和最不可预测的来源。相反，对根本变化征兆（如意外成功或意外失败）所进行的平庸、乏味的分析，其风险性和不确定性却是相当低的。基于意外成功或意外失败所产生的创新，从新企业创立到可预见结果为止，所需时间最短。”
创新的七大来源，可以划重点了。最可靠的来源是意外，而不是新知识。这点特别关键。
没有哪一种来源能比意外的成功提供更多成功创新的机遇了。而且，它所提供的创新机遇风险最小，整个过程也最不艰辛。但是，意外的成功几乎完全受到忽视，更糟糕的是，管理人员往往主动将它拒之门外。管理层不愿意接受意外成功的原因之一，是人们往往相信：凡是能够持续相当长时间的事物，就一定是“正常的”而且是“永恒的”。因此，任何与我们所认定的所谓自然法则相抵触的事物，必将被视为不合理、不健康，而且显然是反常的现象。
IBM之所以有今天的辉煌，在很大程度上是两度（而非一次）利用意外成功的结果。20世纪30年代初期，IBM几乎要完蛋了。它倾其所有资金设计了第一台银行专用的电动机械记账机，但是在30年代初的大萧条时期，美国银行并不想添置任何新设备。即使在那时，IBM也不曾实施减员政策，于是它继续制造这种机器，并将成品囤积在仓库里。意外的成功是一种机遇，但它也提出了要求。它要求人们慎重地对待它；它要求配备最优秀的、最有能力的人员，而不是我们随随便便可以抽调的人员；它要求管理层给予和机遇大小相匹配的关注度和支持，机遇是值得加以慎重考虑的。”
面对意外的失败时，高层管理者，特别是大型组织中的高层管理者往往会做更多研究和分析。意外的失败要求你走出去，用眼看，用心听。失败应该被当做创新机遇的征兆，并认真对待。从供应商的角度观察意外事件，与从客户角度来观察是同等重要的。例如：麦当劳的创立完全是因为其创始人雷·克罗克（Ray Kroc）注意到了他的一个客户的意外成功。当时，克罗克正在向汉堡包店推销冰激凌制造机。他注意到在他的客户中，有一个远在加州某小镇经营汉堡包的店铺，购买了几倍于其店铺规模所需要的冰激凌机器。他通过调查发现，原来，有位老人通过将快餐作业加以系统化而革新了快餐业的经营模式。
意外的成功、意外的失败都是机会
所谓的“不协调”（incongruity），是指现状与事实“理应如此”之间，或客观现实与个人主观想像之间的差异。我们可能并不了解其产生的原因，事实上，我们可能不理解它的本质，但不协调仍然是创新机遇的一个征兆。套用地质学家的术语来说，它表示其中有一个根本的“断层”，这种断层提供了创新的机遇。它产生了一种不稳定性，在不稳定之中，只要稍做努力，即可产生巨大效应，促成经济或社会结构的重新调整。但是，不协调的状况通常不会在管理人员收到和加以研究的数据或报告中显露出来，因为它们是定性的而非定量的。如果某个产品或服务的需求稳步增长，那么其经济效益也应该稳步提高。在一个需求稳步上升的产业里，获得利润是轻而易举的事情，此乃大势所趋。如果在这样一个产业里得不到利润，则说明经济现状之间存在着不协调。
不协调就是机会来源。
创新机构一般都比较小而且专门化，比如：为母亲和新生儿提供汽车旅馆设施的独立妇产中心；专门进行不需要住院和术后护理的独立“流动”外科手术中心；心理诊断和咨询中心；类似性质的老年病治疗中心，等等。这些新机构并未取代医院的地位，它们所起的作用实际上是迫使美国医院担负起英国人赋予医院的角色：成为救治急诊病人、治疗危及生命的疾病以及提供细致护理的场所。但是，与英国一样，这些创新主要出现在以营利为目的的医院里，它们将不断增长的医疗保健需求与不断下滑的医疗保健效益这两种经济现状之间的不协调转化成了创新机遇。
专业分工带来的机会。
对客户而言，尤其是穷客户，电视机并不仅仅是一件“东西”，它代表着通往一个全新的世界，很可能还是一种全新的生活。同样，赫鲁晓夫也无法理解汽车不只是一件“东西”，他于1956年访美时说：“俄国人绝不会想要拥有汽车，便宜的出租车会更实际一些。”不过，任何一个青少年都会告诉他，“四轮汽车”并不仅仅是交通工具，它还代表着自由、移动性、权力和浪漫情调。赫鲁晓夫的错误认知，却创造了一个最狂热的企业家机遇：苏联汽车的短缺，造就了一个最大、最有生机的汽车黑市。
价值是关键，不是功能。价值高于功能是最好的产品机会。
同样，目前机器人的研究热潮也主要是人口因素所引发的程序需求的结果。有关机器人的知识大都早已为人熟知，但是在工业化国家里，特别是在美国和日本，直到“生育低潮”的后果明明白白地摆在主要制造商面前时，它们才感到有必要用机器来代替半熟练的装配线工人。日本人在机器人领域的领先并不是因为他们的技术高人一筹，他们的技术事实上大多来自美国。但是日本的“生育低潮”比美国早四五年，比德国早了近十年。日本人花了十年时间，才认识到他们正面临着劳动力短缺的问题。
机器人是解决劳动力的永恒主题了。
实际上，市场和产业结构相当脆弱。一个小小的冲击，就会使它们瓦解，而且速度往往很快。一旦发生这种情况，产业内的每个成员都必须采取应对措施。市场和产业结构的变化同样也是一个重要的创新机遇。一个产业结构发生变化，要求该产业中的每个成员都具有企业家精神。它需要每个人重新问这样的问题：“我们的业务是什么？”当然，每个成员的回答都会有所不同，而最重要的是，答案都是全新的。
四个指标可以近乎可靠，而且非常明显地指出产业结构即将发生变化： 1.在这些指标中，最可靠，也最容易被发现的就是某项产业的快速增长。实际上，这就是上述例子（包括汽车工业在内的例子）的共同之处。如果一个产业增长的速度明显高于经济或人口的增长速度，特别是当一段时间内这种增长翻了一番时，我们就可以相当确信地预测，它的结构将会发生重大变化。2.等到某个产业的产量迅速成长到过去的两倍时，它的认知方式和服务市场的方式就有可能不再合时宜了。尤其是传统领导者们界定和分割市场的方式也不再反映现实，而只能反映历史。3.另一项导致产业结构突然变化的发展是，一直被视为彼此之间独立的科技整合在一起。4.如果一个产业的运营方式正在发生迅速改变，那么这意味着，该产业在基本结构上的变化时机也已经成熟。
产业结构的细微变化都是未来机会。
事实上，我们可以这样说，在过去的20年中，如果美国人的健康状况真的出现了什么恶化，那也是因为人们对健康和体形过度关心，被日渐衰老走形的身体或因长期患病、老态龙钟而导致机体衰退等想法所困造成的。25年以前，美国医疗保健方面即使取得了微小进步，也会被视为前进了一大步；而现在，即使有了重大的改进也很少能引起人们的注意。
观念、注意力的变化带来新机会。
基于知识的创新所需的时间最长。首先，从新知识的出现到它成为可应用的技术之间，时间跨度相当长。其次，从新技术转变为上市的产品、程序或服务又需要很长一段时间。知识变成可应用的技术，进而开始被市场接受，所需要的间隔时间大约是在25~35年之间。有史以来，这一规律并没有发生太大变化。人们普遍认为，在我们这个时代，科学发现转变为技术、产品和方法的速度会快于从前。但是，这在很大程度上是一种错觉。把知识变成创新所需的间隔时间，似乎与知识的本质有关。可是，我们还不知道其中的原因。但是，如果同样的间隔时间也适用于新的科学理论，或许这就不是纯粹的巧合了。托马斯·库恩在其开创性著作《科学革命的结构》中指出：一个新的科学理论大约需要30年时间才能转变为新的范式（paradigm）——科学家对于这一新声明非常重视，并把它运用到自己的实际工作中去。
从知识走向市场，30年的时间难以避免。
事实上，许多公司的表现都证明了，只要有意识地利用企业家管理，那么基于知识的创新（包括高科技）就可以大幅度降低风险。瑞士的霍夫曼罗氏公司（Hoffmann-LaRoche）就是其中一例。惠普公司和英特尔公司也是很好的例子。确切地说，正是因为基于知识的创新本身具有很高的风险性，所以企业家管理尤为必要，同时也特别有成效。
知识+管理，才能获得成功。
基于知识的创新结合了两个特点——漫长的间隔时间和知识的融合——赋予它以特殊的节奏。基于科学和技术的创新者都会发现时间在与他们作对。在所有基于其他来源的创新中——意外事件、不协调的事件、程序需要、产业结构变化、人口统计或认知的变化中，时间总是站在创新者这一边。创新者能够预期到他们将有一段不受打扰、独自创新的时间。如果他们犯了错误，他们可能有时间去改正。此外，他们还有好几次创立新企业的机会。而基于知识，特别是基于科学和技术的创新就不是这样了。他们只有短暂的可能进入时间（也就是新兴产业开放“窗口”的时间），而且创新者没有第二次机会，他们必须一次成功。外部环境冷酷无情，“窗口”一旦关闭，机会就随之消失了。
这种感受只有做早期硬科技投资才能有所感受了。
造成这种现象的一个主要原因是，公司需要在研究、技术开发和技术服务上投入越来越多的资金才能参与竞赛。为了处于不败之地，高科技必须越跑越快。当然，这也是它的魅力之一。但是这也意味着，当淘汰期到来时，哪怕有一点风吹草动，能坚持下去的也只有产业内少数几家财力雄厚的企业。这就是为什么高科技企业比其他新企业更需要财务上的远见，以及为什么和其他新企业相比，具有财务远见的高科技企业总是凤毛麟角。在淘汰期，只有一个存活之道：企业家管理。
高科技企业更需要战略和管理。
要想获得成功，基于知识的创新必须是“成熟的”，它必须具有可接受性。所有其他创新都是利用已经发生的变化，去满足一个业已存在的需求。但是基于知识的创新本身就是引起改变，其目的是创造一种需求。没有人可以预先知道使用者对它是接受、无动于衷还是极力排斥。对于大多数基于知识的创新来说，接受度是一场赌博，成败的几率是未知的。如果我们想要进行基于知识的创新，就必须赌它的接受度。
知识创新赌的是未来的接受度。不同技术路线的归宿。
代表创新训练核心的创新原则是什么？其中有几个“要做”——指必须要做的事情；还有几个“不要做”——指尽量避免做的事情；另外，还需要满足我所说的几个“条件”。要做的事情：“1.有目标、有系统的创新始于对机遇的分析，而对机遇的分析则始于对创新机遇的来源进行彻底思考。2.创新既是理性的又是感性的。因此，创新第二项要做的事情就是走出去多看、多问、多听。这种做法值得再三强调。成功的创新者左右大脑并用：他们既观察数字，又观察人的行为。他们先分析出要满足某个机遇所必需的创新，然后，他们走进人群，观察顾客和用户，了解他们的期望、价值观和需求。 3.创新若要行之有效就必须简单明了，目标明确。它应该一次只做一件事情，否则就会把事情搞糟。如果它不够简单，就无法操作。每一种新生事物都会遇到一些麻烦，如果太过复杂，就难以修正。所有有效的创新都异常简单。4.有效的创新始于细微之处，它们并不宏大，只是努力去做一件具体的事而已。例如，它可能是试图让运输工具依靠电力在铁轨上行驶，这可能就是有轨电车的创新。创新最好能从小规模开始——只需要少量资金、少量人手，而且针对有限的小市场。否则，创新者就没有充足的时间来进行成功创新所必需的调整和改变。5.最后一个“要做的”事情是，一项成功创新的最终目标是取得领导地位，不一定是“成为一个大企业”。
这个几个要做还是很关键的。值得多思考和借鉴：系统、感性理性兼备、简单、具体、领导地位。
禁忌：1.首先就是不要太聪明。创新必须能由普通人来操作，而且，如果创新想要达到一定规模和重要地位的话，就必须使那些笨人也能操作。毕竟，能力低下者是唯一数量充足且取之不尽的来源。过于聪明的创新，无论是在设计上还是在使用上，几乎都注定会失败。2.不要过于多样化，不要分心，不要一次想做太多的事情。3.最后，不要尝试为未来进行创新。要为现在进行创新！一项创新可能会有长远的影响力，可能需要20年才会完全成熟。
容易失败的点：门槛太高做不大，多元化死更快，聚焦当下而不是未来。
成功的创新者都相当保守，他们不得不如此。他们不是“专注于冒险”，而是“专注于机遇”。所有事情都会比我们估计的时间要长一些，所需的工作也会多一些。最后，所有重大创新都会遇到“最后一分钟故障和最后一分钟延误”。要求公司投入三倍的努力进行创新（如果一切按计划进行），只不过是一种基本的预防措施而已。
好机会也会有看起来的意外，要有一定的容忍度，看到本质。
新企业的企业家管理应具备以下四项要求：首先，要关注市场。其次，要有财务的前瞻性，特别是对现金流和未来资本需求的规划。第三，要在新企业真正需要并且有能力负担起一支高层管理团队之前，就及早将它建立起来。最后，它要求新企业的创始人确立自己在企业的角色、工作范围和与他人的关系。
企业家的新要求。
新企业应最后关注利润，利润不应该是首先关注的对象。新企业应该首先注意现金流动、资本和控制。没有它们，利润就是虚幻的数字——也许过不了12个月或18个月，利润就消失了。成长是需要配置资源的。从财务的角度来说，这意味着新企业的成长需要增加财务资源而不是从中抽取资金。成长需要更多的现金和更多的资本。如果一个成长中的新企业显示出“创造利润”的迹象，这只不过是一种假象，因为利润只不过是一种用来平衡账目的会计手法而已。由于大多数国家都是依据这种虚幻的利润抽税，因此它反而造成了企业的负债和现金耗尽的局面，而非“盈利”。一个新企业越健康、发展越快，它就越需要投入财务资源。新企业是报纸和股市的宠儿，尽管显示出利润快速增长的趋势，但“账面盈利”的新企业很有可能在几年以后遭遇绝境。
利润是假象，现金流才是本质，这点上需要更多的关注。
解决的方法很简单：在企业真正需要高层管理团队之前，就将它建立起来。团队不可能在一夜之间建成，需要长时间的磨合，团队才能发挥功能。团队是建立在互相信任、相互了解的基础之上的。团队的建立需要几年的时间，根据我以往的经验，至少需要三年。“同样，办法也很简单。这就要看创始人是否愿意建立一个团队，而不是自己事必躬亲。
当1903年福特决定步入商界时，他的做法与40年后的本田宗一郎如出一辙：在开创企业之前，他先找到了一个合适的人做合伙人，来负责管理、财务、分销渠道、市场推广、销售和人事。福特认为自己不属于上述领域。与本田宗一郎一样，福特认为自己属于工程和生产领域，打算只让自己负责这两个领域。
合伙人的重要性毋庸置疑，但合作本身也不容易，需要创始人有这方面的先天能力或运气。
具体的企业家战略有以下四种： 1.孤注一掷。2.攻其软肋。3.找到并占据一个专门的“生态利基”。4.改变产品、市场或一个产业的经济特征。这四个战略不是互相排斥的。同一个企业家往往会把其中的两个战略，有时甚至三个战略的元素整合在一个战略中。而且这四个战略并不总是界线分明的。
说起来简单，执行起来不容易。
第三个坏习惯就是迷信质量。产品或服务的“品质”并不是生产商赋予的，而是由客户所发掘并愿意为之付钱购买的东西。生产商通常认为：一件产品的“品质”是由其生产的难易程度以及成本的高低所决定的，其实不然。客户只会给对他们有用、为他们带来价值的产品买单。除此以外，再没有其他因素可以构成产品的“品质”。
自李嘉图(David Ricardo) 以来的200年间，经济学家都认识到除垄断以外，获得较高利润率的唯一途径就是降低成本。企图通过高价格来获得较高利润率的企业往往自食其果，这种做法如同为竞争者撑起了一把保护伞。已确立领导地位的企业看似获得了较高利润，但实际上，等于是在补贴该领域的新进入者。不出几年，这些新进入者就会取代以前企业的领导地位，自封为王。企业应该始终将“高价格”看做是一种威胁，一种易受攻击的危险手段，而不是一种享受的机会。“高价格”的做法只能在想提高股票价格或市盈率时才可偶尔为之。
高品质不是核心，高利润战略容易失败，但也不是必然，比如苹果。
就是创造客户——这是企业的目的，事实上，也是所有经济活动的最终目的。它们通过以下四个不同的方式达到这个目的：创造效用；定价；适应客户的社会和经济现状；向客户提供所需的真正价值。
创造客户的价值。
从杰斐逊时代，我们就懂得“革命”并不是解决问题的良药。革命不可预测，无法指挥或控制。革命总会把权力交给不合适的人。更糟糕的是，可以预见的革命的结果——恰恰与革命者的承诺相反。托克维尔在《论美国的民主》与《旧制度与大革命》中就指出，革命不会摧毁旧制度的枷锁，只会强化这种枷锁。托克维尔证实，法国大革命以后，枷锁比革命前的法国更紧：整个国家交由一个不受控制而且也无法控制的官僚政府管理，所有政治、知识、艺术和经济生活都集中在巴黎。俄国大革命的主要结果，是催生新的奴隶制度、无孔不入的秘密警察，以及一个压迫人民的官僚政府——沙皇制度的翻版，而这正是俄国自由人士与革命家所大声疾呼要打倒的制度。
这个结合当年老王的推荐书，还是很有深意的。革命不总是好结果，大都是坏结果。
如果一个国家只有“高科技”企业，而没有根植在广博经济中的“中科技”、“低科技”和“零科技”企业，就好比只有山峰没有山体的山脉一样。在这种情况下，即便是高科技人员也不会在高风险的新兴高科技企业中工作，而宁愿选择一家现有的、“安全的”大型企业或国家机关，谋得一份有保障的工作。
这可能是我们当下的风险。