非常好的一本书，最核心的就是把企业管理的所有问题集中到一个问题上：进入壁垒。简单、深刻，值得反复理解。此前经常不经意地用竞争壁垒这样的表述，但其实是个模糊的概念，竞争说的是竞争优势，壁垒说的是进入壁垒，可以各自表述，但唯一错误的就是放一起，两个概念都没说清楚。按惯例，做些摘要如下。
全书的精华，主要这张图了。
战略决策是这样一些决策：它们的结果取决于其他经济主体的行动与反应。而战术决策则可以在孤立状态下做出并且主要取决于有效的实施。理解这一区别是制定有效战略的关键。战略决策有着外向型的视角，每个企业都必须面对两个问题：第一个是选择竞争的领域、所要参与的市场。第二是对这些外部主体的管理。为了制定和实施有效的战略，企业必须预测并且在可能的情况下控制这些外部主体的反应。
战略向外，专注外部变动；战术向内，专注经营效率。
与波特及其追随者不同的是，我们认为这些力量并不具有相同的重要性。其中之一显然比其他力量更为重要。这种力量就是进入壁垒——决定波特理论中“潜在进入者”的力量。如果存在壁垒，新企业就难以进入市场，现有的企业也难以扩张，而这两者基本上是一回事。实际上只存在两种可能性：或者市场内的现有企业得到进入（或扩张）壁垒的保护，或者没有。如果不存在进入壁垒，那么许多战略方面的考虑都可以忽略。企业无需为竞争者操心，因为太多了，根本无法应付。
进入壁垒是最重要的因素。不是之一 。
经营效率可以看做一种战略。在没有进入壁垒的市场中，它是惟一正确的战略。波特定义，经营效率就是做竞争对手所做的事情但是比它们做得更好，是内部事务。经营效率可能是在任何行业中取得成功或者生存的最重要因素。
任何战略分析的自然起点都是一个市场一个市场地评估竞争优势是否存在及其来源。当竞争优势不存在时，就不涉及战略问题，经营效率就是惟一的考虑。
站位不那么好的时候，经营效率就最为重要了。
存在进入壁垒意味着在位企业能够做潜在竞争者做不到的事。“能够做潜在竞争者做不到的事”正是竞争优势的定义。因此，进入壁垒与在位竞争优势实际上是描述同一事物的两种方式。新进入者的竞争优势则毫无价值。只有当存在在位优势时，战略才有意义。
在位竞争优势，就是进入壁垒。有壁垒再谈战略，没壁垒就看经营吧。之于投资，进入壁垒真是核心关键，否则就要经营效率能够数一数二。其他，不可投。
竞争优势在本质上就是区域性与特殊的，而不是普遍或广泛的。先确立自己在当前领域的统治地位，然后再进入相关领域，这也是大公司成功的秘诀。领域可以是产品市场空间，也可以是地理区域。
区域优势、特殊优势是在位竞争优势的源起，之后持续扩张才能形成进入壁垒。
竞争优势有两种直接的检验方法：市场份额的稳定性、资本的髙回报率。只存在三种真正的竞争优势：(1) 供给侧竞争优势。成本优势，有时来自特殊的原材料渠道，更多来源于受专利保护的专有技术或由经验积累起来的诀窍。(2) 需求侧。拥有特殊的市场渠道，或来源于因习惯、转换成本、搜索替代商品的难度与费用而产生的顾客忠诚度。(3) 规模经济。如固定成本占比高，规模大时平均成本就更有优势。此外，政府保护也是竞争优势的一种。
供给侧成本优势、需求侧优势、规模优势或其组合，打造稳定的市占率或回报率，也是企业经营的核心所在。
大多数在成长中维持高利润的公司都是三种途径实现的：或者像可口可乐在各个市场中复制自己的区域性优势：或像英特尔集中精力干自己的产品空间且空间本身在不断扩大，又或像沃尔玛在已经确立了统治地位的市场边缘扩展自己的经营活动。
需求侧优势的市场区域扩张、供给侧高壁垒产品的产品扩张或规模优势扩张。
要制定出有效的战略，企业不仅需要知道对手现在正在做什么，而且需要预测出它对于自己的行动会做出什么反应。这正是战略规划的实质所在。在战略制定上有几种方法具有特殊价值，它们是博弈论、模拟和合作分析。
博弈、模拟、合作是战略选手之间的事情。小家伙们不涉及。
企业经营的公理是：一定要避开大路货行业(commodity business)。在这种行业中商品本质上完全相同，顾客对价格髙度敏感，企业苦苦挣扎。差异化也需要可避免成为大路货，但却不能消除激烈竞争和微薄利润这两个大路货行业的重要特征。是进入壁垒，而不是差异化本身，创造了战略机会。
大路货行业/完全竞争领域的警醒提示。差异化如不能解决进入壁垒的事情，也没有意义。只有搞出了进入壁垒，才有战略可谈。
进入壁垒是战略的核心。第一要务就是理解什么是进入壁垒以及它们是如何产生的。将企业可能拥有的特殊技术与能力和真正的进入壁垒区分开来是非常关键的。即使是最强的企业，它所拥有的技术与能力也是其竞争者可以获得的，体制可以复制，人才可以挖过来，管理质量可以提髙，这只是经营效率的组成部分。相反，战略则涉及结构性的进入壁垒。识别这些壁垒，并且了解它们是如何发挥作用的，怎样创造它们以及如何保护它们，这才是战略规划的核心内容。
企业的资源和能力都是可获得的，进入壁垒是市场结构，而不是企业能力。
竞争优势可能来源于先进的生产技术和/或更好的资源渠道（供应优势），也可能来源于消费者偏好（需求优势），或者是规模经济与某种程度的消费者偏好的组合。根据其作用和持续时间来加以衡量，生产优势是最弱的进入壁垒，规模经济和消费者忠诚度的结合则是最强的。此外，还有来自政府干预的优势，如许可证、关税和配额、授权垄断、专利、直接补貼和各种规制措施。
政府干预的重要性是具有战略意义的。生产优势最弱，规模经济加需求侧优势最强，是重点要寻找的。
低成本结构来源于低投入成本，或者在更经常的情况下，来源于专有技术。专有技术最基本的形式是受专利保护的产品系列或生产过程。由于专利的性质，这种保护几乎是绝对的。真正的专有技术必须在企业内部开发，而不是只要愿意付钱就能获得优势。在具有复杂生产过程的行业中，学习与经验是降低成本的主要途径。
成本优势多来自于专有技术，没有外包能搞出来的专有技术。
“历史中充斥着企业被更有效率的竞争对手逐出某个行业的例子——钢铁、设备、小规模零售、全国连锁店，等等。但是只有很少的企业被那些惟一的优势是有更多资金支持的竞争者所击败。”
有意思的历史总结。
“实际上，真正持久的竞争优势来自供应与需求优势的相互作用，来自规模经济与客户忠诚的结合。一旦企业了解这两者是如何共同发挥作用的——有时候这种作用机制和人们对于增长市场的吸引力的日常观念恰恰相反一它就能够设计出有效的战略去增强它们。规模经济产生的竞争优势并不取决于在位企业的绝对规模，而是取决于它和竞争对手之间的规模差异，也就是说取决于市场份额。”
规模经济产生的优势之关键是市场份额差异，不是绝对份额。
“规模经济有三个特征对于在位企业的战略决策具有重要影响。首先，要具有持续性，基于规模经济的竞争优势就必须得到保护。任何市场份额的损失都会降低主导企业在平均成本上的优势。其次，产生规模经济的是相对的市场份额，而不是企业规模本身。最后，市场增长是规模经济优势的敌人。随着市场增长固定成本仍然保持不变，但市场规模大大增加，规模经济优势却反而缩小了。
规模经济的重点，一是要有持续性保持市场份额优势，二是市场扩张并非好事。
“和直觉相反，大多数基干规模经济的竞争优势都是在区域性和细分后的市场内取得的。在这样的市场中，地理区域或产品空间有限，固定成本占有很髙的比例。”
“对于在位企业和进入者都适用的战略是找出细分的市场，并且认识到并不是每个细分后的市场区域都具有同样的吸引力。具有吸引力的细分市场领域应该具备下列特征：有客户忠诚度、规模相对于固定成本而言较小、不存在警觉的优势竞争者。在理想的情况下，应该很容易进入这种市场领域。关键在于“区域性思维”。”
“由于竞争优势是商业战略的核心，因此必须确定企业是否享有竞争优势，并且如果答案是肯定的，那么要接着确定这一优势的来源是什么。这一评估包括三个基本步骤：(1)确定企业所在的竞争领域。它实际上位于哪个市场？每个市场的竞争者是谁？(2)在各个市场检验竞争优势的存在性。在位企业是否保持着稳定的市场份额？它们是否长时间地获得了髙额利润？(3)确定任何可能存在的竞争优势属干何种性质。在位企业拥有专有技术或忠诚的客户吗？它们是否享有规模经济或者政府规制方面的进入壁垒？
“作为第一条经验，如果你不能用一只手的手指把某个行业内排在前列的公司数出来，那么很可能这个行业就不存在进入壁垒。第二条经验是，如果在5〜8年的时间内，平均绝对市场份额的变动超过了5个百分点，那么就不存在进入壁垒，如果份额变动低于2个百分点，那么市场壁垒非常强大。”
“在因特网上没有人能够通过规模经济获利。因特网上的商家经常夸口说他们由于不需要建造实际的店面而节约了资金。但是规模经济的前提就是能够分摊到大量客户身上的髙额固定成本。如果不需要什么固定投资，那么在位企业就毫无优势可言。
“成为先行者在很大程度上是一柄双刃剑。一方面，学习曲线效应使先行者的可变成本随着累积产量的增长而下降；另一方面，折旧效应—后建的生产设备比原来的更有效率——则对先行者不利。在一个像CD这样巨大并且快速增长的市场中，无论先行者还是后来的进入者，累积产生的增长和学习过程都同样迅速。学习过程的收益递减将会缩小先行者的优势，于是折旧效应就处于主导位置。
“正如人们所经常看到的，解决难题是通往财富之路，只要这个问题非常普遍。事实证明，在消除了计算机系统之间的语言障碍之后，思科公司使得在企业内架设网络成为现实。帮客户解决大问题的公司总是会得到丰厚报酬的，只要它能够将自己与那些提供同样服务的竞争者区别开来
“在市场中最重要的是可维持的竞争优势，而市场规模和扩张实际上会损害它。产品差异化也不是竞争优势。烤面包机是髙度差异化的，但是烤面包机市场中没有进入壁垒，因而也不存在竞争优势。当产品呈现出烤面包机的特征时——大多数产品随着时间推移都会如此——超额回报率就消失了。
“走出囚徒困境的第一种结构性调整就是避免直接的产品竞争。增进客户忠诚度的计划是限制竞争性降价的第二种结构性调整。结构性调整的第三种方法是限制市场中的产出。如果企业约定限制可供销售的产品数量，并且遵守这一约定，那么任何一家企业削减价格的收益就会大为降低甚至完全消除。同样需要市场内企业遵守的第四种结构性调整是采用能够提髙企业降价成本的定价方法。一种常见的安排是产业定价合同中所谓的“最惠国待遇”条款。
“如果行业内的两家企业都享有竞争优势，合作就要求两者的参与。在这种倩况下，如果合作收益的分享符合下面的模式，即其中任何一家企业放弃的每一块钱都会流入另一家企业，那么这些收益就应该加以平均分配。不论这两家企业的规模、能力或其他方面特征的差异如何，合作收益——在合作中获得的总收益超出非合作状态下两家收益之和的部分——完全平等地依赖千两家企业，因此每家企业都有同样的资格得到它们。这两家企业在下述意义上是相等的，即任何一家企业对于合作都不可或缺，因此根据对称条件，它们应该平等地分享收益。
“资产和盈利能力价值是两种不同的企业价值估计方法。两者之间的比较可能出现三种结果：盈利能力价值超过资产价值，两者基本相等，资产价值超过盈利能力价值。而每一种结果都具有战略含义。如果盈利能力价值超过资产价值，这就意味着当前的企业盈利能力正在创造超过资产重置成本的价值。资产价值与盈利能力价值之间的差异就是当前竞争优势的价值。我们将其称为“特许权价值”（franchisevalue）具有竞争优势的企业获得的超额回报。特许权价值是否可持续，或者盈利能力价值是否是总价值的恰当的衡量尺度，这些问题可以通过特许权价值相对于销售收入、资产和竞争优势的比例来加以判断。显然特许权价值越大，创造和维持它的竞争优势也就越强大。
“只有存在竞争优势时，增长才会创造价值。这就是我们前面描述的第一种情形，其中盈利能力价值超过资产价值，并且存在可持续的明显的竞争优势。
“风险投资者本质上身处知识性行业。他们必须创造与维持良好的信息收集网络。他们将技术、市场、人员和其他方面的知识综合到一起，试图将各种要素组合为一个优秀的企业组织。和其他不存在进入壁垒的行业一样，风险投资的成功最终取决于经营的效率，这意味着风险投资者在多大程度上持续致力于它们所精通的领域。
从现有业务延伸出来的风险投资在两个方面不同于通常由风险资本家资助的独立项目。首先，与独立项目相比，当前业务的扩展更可能拥有一个成熟的市场。进入成熟的市场要比进入新兴市场更为困难。在已经开始运作的市场当中，存在进入壁垒的可能性更大。如果市场中有在位竞争优势，那么对于新的投资者显然是不利的。后者所能够期望的最好结果就是平等竞争的机会。因此尽管柘展现有业务看起来比白手起家更为容易并且更具确定性，市场的性质却恰恰相反”