应该是七月份第一时间读完的，但一直没顾上把摘录补上，即便还涉及到和书中的人物直接有联系了，迟到实在罪过罪过。京东的成功几乎是必然的，我们现在的工作其实就是在寻中这种必然性。上周遇到旅行社相关的事情，同事的评价也是偶然中的必然。许多事情便是如此，看似偶然，却是必然。
京东是新商业变革中的典型样本。第一，它冲击了有数十年历史的分销体系及连锁模式，是中国零售业从低效率向高效率的演进。第二，它让社会的信息流动变的更为公平、更有效率。
商业和社会变革变的关系非常有意思，小商业无关乎社会，只关乎金钱，但大商业和大机会，是必然要和社会变革联系在一起的。谈商业的同时讲理想，做对了就是大事情。
专注是刘强东在自己父母身上吸取的教训。商业都是由链条组成的，对商业的判断不是直观感觉，而是精密的分析。一环扣一环。把计划想清楚了就知道下一步该怎么做。京东所有的金融产品都和电商密不可分，没有电商，京东金融就没有根基。
商业的规律很简单。你创造价值，就获取收益。收益是波浪曲线，但价值一定是这条波浪曲线的基准线，是恒定的。收益和价值可以段时间背离，但收益的趋势和价值的趋势一定是趋同的。
商业本质的观察不得不佩服。这其实就是估值波动和创造价值的关系。精密分析对中国人的秉性而言并不算特长和习惯，我们崇尚的工作方法上讲究程序，也与此相关。作出判断并不难，但难在第一要掌握足够的材料，二在于缜密的分析。离开了这亮点，难以得出好的结论。要做些切实的事情，向好的事情，创造价值的事情。
2007年8月，今日投资京东1000万美元。2008年，资本市场寒冬降临，第二轮估值从150M，降至80M。继续降到60M有基金答应，但因为雷曼倒闭要降低到30M，被京东拒绝了。每天见两三家，却没有人愿意投。每个投资人都在问：你这家公司怎么赚钱？你的模式和淘宝比，有什么优势？成本和国美、苏宁比，优势在哪里？
在最难过的时候，今日资本给京东做了四五次过桥贷款。梁伯韬说：我相信李绪富的眼光，他也信任我。我看好这个行业，也看好这个人。人比业务模型还要重要，初创公司的模型没人说的准，很多投资人看公司赚不赚钱，不看现金流。事实上最重要的是现金流，现金流是正的，就能生存。负的酒不能生存。
投融资的事情，首先看事情方向，同时看人。机遇来了的时候也要抓得住。京东当年徐新投资的时候，估值估计也就4000万美元左右，08年涨到8000万；09年2.5亿。2010年，HH估值10亿投了2.65亿。
投入市场的费用不该只是获取流量、获取销售，而是获取用户。如果转化率太低，不可持续的话，这个电商公司就没有长期发展的价值。网站可以花50元买用户，不可以花50元买100元的销售，市场费用应该是获得忠实的用户。
过去的电商就是今天的O2O。几乎相同的逻辑。
张磊要求必须有创始人控制条款，因为没有创始人控制公司肯定成功不了。他也担心一点，有些股东投资的钱比较少，容易受到诱惑，急着想卖，这是“邻居风险”。
京东CFO陈生强谈到融资说，和投资人见面，如果是谈运营，就什么都可以聊，如果第一次就谈财务第二次就不见面了，因为只看数字的投资人没有价值，需要理解业务的投资人。
以后要少谈财务，不过早期项目本身涉及财物的也不多了。
京东不是刘一个人做出来的，但一定是他一个人的决策做出来的。刘有句话，战略是他一个人考虑的事情。乍一听很刺耳，但除了他以外，其他人事务性繁忙偏重，就没有时间考虑战略的事，思维被细节给淹没了。只有跳出事务性工作，才有空间去思考更长远的战略。
民营公司一定是独裁的，民主的公司基本要完蛋。创始人在战略层面和用户体验上必须绝对独裁，确保这个公司所有人都不能在用户体验上糊弄，不能违背用户体验，这是红线。
警惕事务性的淹没阻碍思考，确实是件感同身受的事情。事务性的团队跟不上，自己参与过度，就会出现类似问题。
一般公司招高管，砍价30%就可以了。刘就要砍掉一半，再给期权，这样招人慢些，但招来都是认同公司理念的人。
2010年，频频爆仓，不断增加人手，陈生强意识到延续订单发不出去就单纯增加人手的方式一直下去会搞死京东，运营效率上肯定有优化的空间。不能拼感觉了，需要数据分析，陈带着团队从运营角度出发，搭好分析框架，整体出1000多个指标之后，将系统做了起来。
数据分析的重要何时都不能忽视。效率的提升往往都是需要这些缜密的工作。
京东2014年才确定建立冷链。
总结电商未来的三大利润增长点，无非三个：生鲜、跨境电商和O2O。生鲜受制于硬件设备，跨境电商受制于制度。
很有意思的观察，也是当下烧钱的三个热点。
刘强东提出了针对消费品行业的“十节甘蔗”理论，即零售、消费品行业的价值链分为：创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后十个环节，前五个归品牌商，后五个归零售商。