也是年初在飞机上读了大半，没能完整读完的书，趁着年末收下尾，补个笔记。宋总是国内难得的企业家，管理中国建材等多个国企都大有成效，还是有真本领的。企业家精神不分国企、民企，这种一线领导的经营方法，结合国际经验、国内实践，是非常值得学习的。
从本质上讲，管理是正确地做事，是处理好人、机、物、料的关系，往内部看，目的是提高效率；经营是做正确的事，是面对市场、创新、商业环境的不确定性做出选择，往外部看，目的是提高效益。
不论企业大小，在不确定的环境中做出正确的选择才是经营者的主要任务。企业要把经营问题作为头等大事来思考，用经营目标来引导管理，用经营成果来评价管理，用经营需要来改革管理，由此摆脱内向、静态、标准化的思维定式，走出惯性管理的舒适区，迈向不确定的新环境，让企业焕发生机与活力。管理可以“教”，经营则需要“悟”。
经营/Operation vs 管理/Management，这两个概念搞清楚不容易。
现在企业最重要的是经营，做企业的主要任务是面向市场，发现需求，选择销售策略，创新技术，细分产品，为顾客创造价值，从而占领市场，取得利润。
经营和管理有所不同。正如现代管理学之父彼得·德鲁克所言：“我认为，管理是正确地做事，经营是做正确的事。”我们经常把管理和经营混淆了，其实，管理面对的是企业内部的人、机、物、料，更多的是方法和制度，目标是提高效率。经营面对的是企业外部环境中的不确定性，更多的是做决定和选择，目标是提高效益。经营者的使命就是赚钱，而管理者的使命主要是降低成本。
今天企业内部的主要矛盾已经由单纯管理问题逐步转为应对外界环境变化和技术进步的经营问题。
经营问题上升为主要矛盾，管理是优化，经营才是核心。其实不少创业企业的失败，不是管理问题，也不是战略问题，就是非常具体的经营问题。利润无法闭环就是经营失败！
中国建材的月度经营会是三段式的：（1）各企业汇报月度经营情况，主要是企业的关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI），经营企业是要用数字来表达的，这是我们的数字化管理。（2）集团总经理总结分析并安排部署下一步工作。（3）集团董事长讲一些经营之道，包括经营进展、环境变化和下一步的经营思路。
我们的每次会议都像是一堂EMBA课程。正是多年的训练打磨，使中国建材培养出一大批经营者。中国建材各业务板块的一把手，80％的工作是经营，20％的工作是管理。
近平总书记指出，“做实体经济，要实实在在、心无旁骛地做一个主业，这是本分”
经营和管理八二分家，很有一套。
一家企业能不能有好的发展，往往不是取决于怎么做，而是取决于做什么。战略是方向，要先想清楚再做，而不是边想边做。企业只有通过快速发展才能解决所有问题，而首要的就是明确做什么和不做什么，战略选择因此成为重中之重。
对企业来说，目标有大有小。大目标和小目标之间有着很强的逻辑关系。我们既要实现小目标，就是怎么在经营里赚到钱，又要想着大目标，就是怎么才能发展壮大自己。做企业肯定得赚到钱，实现小目标，生存下来，才能奔向大目标。但如果没有大目标，只追求这些小目标，也不知道赚这些钱究竟要干什么，或者赚多少钱才算够，企业也不会得到很好的发展。
小目标要天天实现，才能实现长久的大目标。
如果想做一家隐形冠军企业，就可以选择一个小产业，做到窄而深，结果完全取决于最初的目标。
按照有进有退的思路，中国建材依托战略性资源整合与结构调整，以新技术改造传统产业，以增量投入发展先进生产力，构建起实力雄厚的水泥、玻璃、轻质建材、新型房屋、玻璃纤维、复合材料、新能源产品和耐火材料等产业平台。这些年不少人只看到中国建材的快速扩张，殊不知，中国建材在联合重组上千家企业的同时，也相继撤出了300多家企业。
如果我们在竞争中可以获得根本性优势，那就最大限度地利用它，尽一切努力，达到最高水平的劳动生产率并拥有最大的竞争能力；如果没有根本性优势，就不要涉足，即使进入了也要赶紧退出，而且应该警醒回避，除非局势发生根本性变化
我们在制定战略目标时有一个非常重要的原则：没有钱找钱，没有工厂找工厂，没有人找人，也就是缺什么找什么，而不是有什么做什么。
先有概念来寻求资金支持，获得支持以后再实现这个概念。”运用资本运营和联合重组两个抓手来拉动企业发展，一手去融资，一手去收购企业，我那些年就是这么做过来的。我最成功的地方就是抓住了机遇，看到机遇后，制定一个清晰的战略，并且义无反顾地做下去。《孙子兵法》有言：“善战者，求之于势。”中国建材也好，国药集团也好，近年来的快速发展都是在顺“势”而为。
战略选择关键是做什么和不做什么。选择的领域要有根本性的优势，否则就退出，央企这么搞是可以的，民企需要更加灵活。
在企业里有两件事最为重要：一是选业务，二是选人。在选业务方面，专业化和多元化是企业面临的重大选择，焦点在于“把鸡蛋放在几个篮子里”。如果放在一个篮子里就必须放对，否则，一旦这个篮子出了问题就会全军覆没；如果放在多个篮子里，虽然安全系数大了，但篮子太多又会增加成本。
我主张一个为主、两个为辅，总数不超过三个。
经常有人问我某项业务要不要做，我说有三个原则，分别是“四问”“四不做”和“四要”，你们要先问清楚自己再来找我。
一主两辅，既要做好主业，也要看好机会，但不能太贪。
真正的‘国之不祥’有三。一是国家有贤能的人国君却看不到；二是知而不用，知道某人有能力却不任用；三是用而不任，让人做事却不信任他。”这个故事告诉我们，举贤任能对一个国家来说非常重要。
企业要先人后事，而不是先事后人，即一定要找到合适的人才去做事，如果没有合适的人，再好的业务也大可不做，做了也难有建树，甚至会以失败告终。那么，怎么选人呢？我认为，选人的标准是德才兼备，德字优先。一流的领导者要有一流的人格。小胜靠智，大胜靠德。
正确的选人方法是在品德好的前提下选择有才干的人。 一是有学习能力。人不是生而知之，而是学而知之。二是有市场意识，包括竞争意识、创新意识、绩效意识、发展意识。 三是有敬业精神，也就是要任劳任怨，有担当精神、集体主义精神和建功立业精神。四是有专业水准。所谓专业水准，就是精通业务，聚焦专业，善于总结归纳，想做事、能做事、做成事。
五是有思想境界，具体表现为五个方面。第一，战胜自我。能处理好大和小、多和少、得和失、进和退等方面的关系。第二，理解他人。人虽然有趋利避害的本能，但要能站在他人的立场上替他人着想，照顾他人。第三，胸怀大局。不谋万世者不足谋一时，不谋全局者不足谋一域。第四，目标长远。想问题不能只看眼前、局部和个人利益，要对企业的未来有清晰的认识，做到短期目标和长期目标相结合。第五，凝聚正能量。比如，有积极健康的心态，自信心强，意志坚定；心胸开阔，容人让人，不嫉贤妒能，时刻把员工利益放在第一位；能以出色的业绩回报企业，对企业无比忠诚，不仅能与企业“同富贵”，还能与企业“共患难”。
要重用痴迷者，如果这个人左顾右盼，知识面很广，信息量很大，概念讲得天花乱坠，则恰恰说明他不专注，这样的人我不会选。
用人的这个方面还是很深刻的，思想境界的展开分析也很受用。
集中度是市场健康的稳定器，行业整合后，由于提高了集中度，稳定了市场秩序和价格，因此确保了行业和企业利润。只有在减量过程中仍有良好的经济效益，各方利益才能得到保证，收购溢价和减量损失才能得到补偿，去产能和结构调整的任务才能顺利完成，这是整合的基本逻辑。
我主张的战略是三分天下，而不是包打天下。水泥是“短腿”产品，即使再强有力的联合重组，也无法使某一家企业包打天下，而只能在一定区域内拥有一定的市场份额。因此，只有依靠更加精准的市场细分，将战略区域从省级划分到市县级，才能用最少的资源获得最高的利润回报。中国建材的45个水泥核心利润区对整体水泥业务的利润贡献率已经超过了80%。
合理的集中度对行业生产者肯定是非常有利的，这也是战略上、经营上要去追求的目标。
企业在价格上要有主动权，不能被动，如果失去了价格主动权，就变成了在汪洋大海里漂浮的一条船。企业创新是为了什么？答案是价格。
合理、稳定的价格是绝大多数企业盈利的基础。企业的目的应该是持续地盈利，只有盈利的企业才能健康运营和发展。企业长期低价格和低利润不仅会严重影响投资人的信心和员工的情绪，也会影响企业的技术创新投入，影响产品质量和服务质量。
我主张“质量上上、价格中上”的八字原则和“技术要优，质量要优，服务要优，价格要优，利润要优”的五优原则。
创新的目的是定价权。
科学和技术既有联系也有区别。科学是为了认识世界，主要是探究未知的东西；技术是为了改造世界、服务人类，主要是解决我们应用的问题。驱动技术发展的，是市场的需求和资本的欲望；而驱动科学发展的，是科学家的兴趣和人类的好奇心。爱因斯坦曾说：“我自己并没有什么特别的，只是充满了好奇心而已。”
科学家的贡献主要体现在科学领域，而企业的创新主要体现在技术领域。当然，企业对于基础科学中的原理性问题也是要去关心的。麻省理工学院等都有很多企业来支持它们的基础性研究，因为企业也需要面对不确定性和未来。但就企业本身而言，创新的目的是极其明确的，创新的目的就是要解决某个问题、做某个东西，要和经营、市场变化密切结合。在企业里，我不反对大家研究宇宙奥秘，每个人都有兴趣。但是，我们不会支持企业里的研究人员去研究黑洞、引力波、人的起源，因为那不是企业创新要聚焦的事情。专业带来效率，创新需要分工，企业就要发挥技术创新的专长。我反复跟企业技术人员讲，要把这个层级分清楚，这样大家的创新才更加有效。
德鲁克认为，创新不一定都靠高科技，中科技、低科技、零科技也可以创新。他在1985年出版的《创新与企业家精神》一书中澄清了一个误解——只有高科技才能创新。他用大量的实例证明，创新不一定必须与技术有关，甚至根本就不需要是一个实物。一个创意、一个新点子、一个独特的商业模式就可以创新，前提是能够“创造出全新且与众不同的价值和满意度，试图将一种物质转换成一种资源，试图将现有的资源结合在一种新型的、更具生产力的结构里”。
投资于技术，而不是科学研究。看似很简单的道理，若干人在不断地犯错误。创新不一定是高科技。
商业模式创新就是发现新的价值创造方式。商业模式是什么？学术界给它下过很多定义。近年来，随着商业模式研究和实践的深入，普遍的看法是，商业模式是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。商业模式创新就是发现新的价值创造方式，淘汰旧的模式，为企业、客户、社会创造价值。环顾各大跨国公司，商业模式创新的成功案例比比皆是。老福特说：“我不过是把汽车的技术组合在一起而已。”老福特完成了令人震惊的发明，但他最成功之处还是他天才级的创意：每个人都应该拥有一辆汽车。
创新是发现新的价值创造方式的过程，创新的生命力在于价值创造。我们在创新时，不能只盯着高创新，而是要紧紧围绕价值创造这个核心进行，着眼于变化和不同，用不同于以往的方式来达到价值创造和增值的目的。
制造业转型为制造服务业是发展的必然。目前，我国制造业面临产能普遍过剩、恶性竞争的现状，大家都应该认真考虑向制造服务业转型，延伸产业链，提高附加值，进而共同促进整个国家工业的转型。等到吃不上饭或明天就会破产的时候再转型，就来不及了。
发现新的价值创造方式，把制造转型为制造服务业。
嘉里集团董事长的郭鹤年老先生曾在中国经济年度人物颁奖会上给了年轻创业者4个忠告：一是专注；二是有耐心；三是有了成绩后要格外当心，成功也是失败之母；四是有了财富要回馈社会，而且越多越好。我对第三点的印象尤为深刻，因为我们过去常讲失败是成功之母，却鲜少说成功是失败之母。
成功也是失败之母！
大企业要能小，小企业要能大
今天，多数大企业都是通过重组合并发展起来的。合并不仅做大了规模，还减少了恶性竞争，但合并起来的企业在文化融合、管理效率上往往存在问题，合并失败的案例也不在少数。20世纪80年代，我读过日本企业家酒井邦恭写的《我的企业分家》，主张企业要想有活力就要无限分家，尽量缩小核算单位。现在，合并与分家也时常困扰着我们，有一句老话：合久必分，分久必合。做企业也是如此。
大企业要能小，小企业要能大。就像生命的延续方式和大家庭的解体过程一样，生命不能通过单独的个体而持久，而是通过一代代繁衍而延续的，从这个意义上看，生命才是永恒的。企业也一样，投资新公司、发展新业务就是延续生命的方法，而老公司和老业务该退出时就要退出，这就叫吐故纳新。
能大能小，其实是生命力的体现，非常通透！
决策正确是规避企业风险尤其是堵住重大风险的重要基础。在这个方面，我多年来一直遵循的一个重要决策原则就是“见人见物”。
俗话说，百闻不如一见。在中国建材和国药集团时，对于很多大型项目、重要的合资与收购项目，我都要和外部董事一起深入企业，进行实地调研和考察，对项目进行充分评估。通过对文本材料的研读，加上现场的直接观察和感受，以及决策讨论中的头脑风暴，我们才能做出正确的判断。
其实，“见人见物”的原则是受日本企业家的启发。在这个项目中，日方出资并不多，作为小股东还这样细致入微，他们认真的态度给我留下了很深刻的印象。后来，我才知道丰田在做出任何合资决策前，都要“见人见物”，他们的出发点正是规避风险，避免重大投资失误。
见人见物，这个是尽调的基础原则，可惜太多的人和机构都习惯关起门来做决策。文本研判+现场感受+头脑风暴，缺一不可。
《规模》指出，动物的体积越大，其承载的能力反而会越小。一只蚂蚁可以拖动多只蚂蚁，一个人只能背动一个人，而一匹马很难驮动另一匹马，一头大象则根本不可能背起另一头大象。这就是规模的代价，随着规模的扩大，承载能力会降低。
可见规模大了并不一定好，商界和自然界的规律是一样的，企业不能一直保持线性增长，也不能无限制扩大，规模过大会导致能力下降。关于企业的规模极限，韦斯特计算得出企业的最大资产额是5000亿美元，也就是相当于3万亿元。而我认为企业收入能做到5000亿元就可以了。
做企业不要一味追求规模，不要追求那些不切实际的目标，要活出质量，活得舒服。
规模越大、承载力越小，要活出质量。